李宁的挣扎：四大顽疾缠身

 

李宁的挣扎：四大顽疾缠身

来源: 21世纪经济报道(广州)

张志勇退任行政总裁职务，宣告了李宁持续两年之久的品牌重塑运动失败。

2010年，张志勇主政了一场大胆的品牌重塑运动，包括更换沿用了20年之久的LOGO，并将广告语“一切皆有可能”改为“让改变发生”，并对客户群重新定位，锁定“90后”人群。

这场运动的结果，使得李宁公司的财报越发难看。李宁2011年年报显示，公司营业收入约89.29亿元，同比下降5.80%；净利润3.86亿元，同比下降达65%。相比安踏、特步、361°和匹克等竞争对手的净利润分别为17.30亿元、9.66亿元、11.33亿元、7.80亿元，李宁排位垫底。

然而，一个前李宁公司管理人员表示，“如果以营销失败来掩盖一切的话，李宁仍将一直会沿着下行通道走下去。”他认为，成本问题、渠道搭建、管理粗糙、董事会和管理团队间关系等四大问题，一起造成了李宁如今的状况。

实际上，作为企业创始人、集团执行主席，李宁早已预见到了李宁公司存在的诸多问题，他在不久前的一次采访中称，“做企业确实受到诸多限制，不见棺材不落泪。外部环境压迫你，你就会做。做一些小调整，改变不了根本问题。”

渠道和成本之痛

上述前管理人士表示，李宁公司的成本控制问题，一直是制约这个公司利润表现的关键问题。这一问题，在内部存在很久，多有诟病，但是，过去多年，一直没有解决。

李宁2011年年报显示，在员工和营销费用等成本上，李宁公司都排在同行前列。以员工费用为例，虽然年度营收仅相差0.3亿元，但是，李宁公司的员工费用占营收比为8.7%，而安踏的占比为8.5%。

需要注意的是，李宁公司截至2011年底的员工数为4180人，安踏为11500人。虽然安踏的整体员工中，包括大量的工厂员工，但是，李宁公司的员工费用明显高于安踏公司。

此外，在包括广告以及市场推广的营销费用上，李宁公司也在国内同行中占据第一位置。根据2011年报，李宁公司的营销费用占营收的比例为17.6%，高于安踏公司的13.7%。

上述前管理人士表示，从研发到销售，在供应链的各个环节，李宁公司都存在成本过高的问题，李宁公司内部效率不提高，将会一直影响到李宁公司的盈利能力。

除成本控制之外，渠道搭建被认为是影响李宁公司营收的致命因素。李宁公司在发展过程中，一直坚持两头在外的“轻公司”发展模式，而李宁的主要竞争对手安踏公司，则一直坚持垂直一体化的掌控生产和销售的模式。

李宁公司一位前工作人员表示，安踏的模式看似笨重，但是，如今的市场环境看来，可控的渠道，可以更高效地配合企业的研发、生产和销售的运转。

行业库存增大问题显现之后，李宁公司失控的渠道问题变得突出。张志勇在一次访谈中谈到渠道时，颇为无奈的表示，客户在考虑订单时，会遇到房租上涨30%，员工工资上涨20%问题，所以，在订单采购时，会变得非常谨慎。

“上层建筑”失灵？

在李宁公司显露的问题背后，影响到李宁公司发展的更深层次的原因，也凸显出来。

一位前李宁重要职能部门的人士说，“之前的李宁，从董事长到员工，都是很有理想的，而这种理想可以形成一种

凝聚力。但是，现在的李宁的员工有没有理想，我真的不知道。”

另一位离职的李宁中层也表示，“心往一块使”的感觉，在李宁2010年之后忽然不见了。而固有的考核制度不再坚持，反而是“因人而动”的做法，能够决定公司的执行和晋升。

这些涉及企业文化和核心价值观的评价，被前述李宁公司前管理人士总结为：“公司虽然存在这么久了，但是，在管理上，仍然是极其粗糙的。部门间的协作能力较差，同时，大家的本位主义又重，这导致了工作效率降低。”

但也有一位前高管认为，李宁的问题在于精细化管理做得太超前，增加了很多部门，导致成本增加。同时，也带来了主流文化的被稀释。他离开也源于此。

除此之外，董事会和管理层之间的磨合问题，也是造成了李宁公司管理上的困扰。据前述李宁相关人士表示，公司选择对标安踏，又对标Kappa（一服装品牌），都是董事会和管理层之间意见冲突的结果。

此外，该人士透露，张志勇对于李宁公司效率跑不过同行一直耿耿于怀，也一直想提升内部效率，但是，由于他并非是公司的大股东，很多事情还受到董事会的制约。而另外一位前李宁员工认为，公司战略上是对的，但战术上没有执行好，不存在授权不够的问题。

而李宁近期在雅典也有一段评述称，“我不是一个极端的人，我会退半步，团队也会退半步，这样做的好处是，可以冷静、调整，不好的地方是惯性越来越大”。

李宁的挣扎

“对于任何模式而言，都是成王败寇。”李宁的另外一位前员工表示，“迄今为止，我认为李宁是一家伟大的企业。”这或者代表众多对李宁抱有好感的员工的一种看法。而李宁公司本身也确实愿意做出改变。

李宁本人对于未来的改变态度明确，他说，公司调整的方向现在已经确定了，调整需要一两年的时间。

对于具体做法，李宁表示，“会把效率作为我们第一个调整动作；第二，把我们的商业模式调整，商业模式会影响到组织架构的改变，功能、技能的改变，这些东西都是从现在往后走的一两年需要做的。

实际上，今年1月下旬，李宁公司已经在资本层面发力，力求优化股东构成。彼时，李宁公司引进美国私募基金TPG及GIC（新加坡政府投资有限公司）共计7.5亿元的战略投资。2月份，对组织架构和人力资源进行适当调整，以提高企业运营效率。

7月5日，李宁公司宣布德州太平洋集团（TPG Capital）合伙人金珍君担任执行副主席，负责内部事务与运营。

对于李宁的改革措施，金珍君表示，首先对成本进行控制，可以把更多的钱投入到新赞助和投资中。这方面的工作已经开始。其次，是使商品结构合理化，减少不好卖的东西。今年公司最大的目标是清存货。

■相关链接：李宁前行政总裁张志勇：时代的幸运儿和弃儿

来源: 第一财经日报(上海)　

在大张旗鼓宣布进行品牌重塑两年后，李宁公司行政总裁张志勇退任，在李宁公司23年的发展历程中，张志勇时代就此落下帷幕。

与前任陈义红相类似，张志勇因为业绩不佳而下台。今年6月份的公告显示，2012年李宁公司全年新产品订货会的订单金额出现同比高单位数下降，受此影响，加上赞助费用等大幅增加，李宁公司2012年收入和利润都将出现负增长，继2011年之后，李宁公司连续第二年业绩下滑。

张志勇难辞其咎。正是在他的带领下，李宁公司从收入10亿元的瓶颈中破茧而出冲至2010年94.8亿元的业绩高峰；同样也是张志勇，让李宁公司遭遇品牌重塑的“滑铁卢”，业绩止跌回升的目标仍然遥遥无期。

时势造英雄？

2001年3月，张志勇任北京李宁公司总经理，到2010年，李宁公司经历了年均复合增长率30%左右的高速发展时期，但是在老员工看来，李宁公司这一段时间的成功并不是张志勇领导有方，而是张志勇赶上了好时候。

2001~2010年，中国整体经济高速增长，“大河有水小河满”，中国运动用品行业因此也赚得盆满钵满。研究机构Frost&Sullivan的数据显示，2004年至2008年，中国消费品的零售总额以年复合增长率约21.4%的速度增长，由2004年的约7189亿美元（59501亿元人民币）增至2008年的约15615亿美元（108488亿元人民币）。

在中国运动用品行业，张志勇是少数有正规学历的总裁级人物，拥有北京经济学院学士学位，而安踏、特步的总裁都只有中学文化，也许真的是时势造英雄，与张志勇这样的职业经理人相比，安踏、特步的发展速度与李宁公司相比有过之而无不及。安踏2005年营业额6.703亿元人民币，与2004年相比，增长115.2%，2006年营业额12.501亿元人民币，在2005年基础上再次大增86.5%。同一时间段，特步100%左右的增长也屡见不鲜。

安踏这些福建运动品牌的发展势头是如此之猛，以至于一般不太干预公司运营的李宁也难以淡定下去，据媒体的报道，李宁曾在公司高管会议上提出晋江品牌为什么可以在两三年的时间就赶上李宁以及李宁的优势在哪里这一类的问题，在上述对比的背景中，张志勇不过碰巧赶上了好时候，这样的质疑看起来也并不是空穴来风了。

正确的决策，错误的时机

如果要就此认为张志勇只是碌碌无为之辈，那是大错特错。

张志勇可能是中国运动用品行业最早看到未来发展趋势的人之一。经历了21世纪前10年的飞速发展后，中国运动用品行业整体呈现饱和的局面，在国内稍大一点的城市，最繁华的商业街往往被李宁等本土运动用品专卖店占据，100米的街道可能有同一品牌的2~3家门店，各大品牌的门店数量都猛增至7000~8000家，由于市场饱和，价格战此起彼伏。

张志勇表示之前包括李宁公司在内，由于国内租金成本和店员工资较低，各家运动用品公司依靠大量开店来跑马圈地，支撑销售额不断创下新高，但是2009年以来，门店租金和劳动力成本上涨已经让这一模式碰到了天花板，大量开店做增量是死路一条，希望在于做好存量，提升现有销售渠道的平效更重要。

张志勇之所以能坐上前任陈义红的位置，并且能够坐稳，最重要的是在2001年上任后，张志勇大举在全国新开门店，没有再走陈义红通过加大广告宣传来拉动销售的老路，张志勇可以说是靠大量开门店来跑马圈地模式的先驱，而张志勇也很早看到了这一模式的弊端，希望品牌重塑这样的转型将李宁公司带上新的高度。

张志勇也不满足李宁与安踏在二三线城市你来我往。2010年，李宁公司收入接近100亿元，超过阿迪达斯中国区，成为中国运动用品市场的老二，仅次于耐克，与耐克、阿迪达斯在中国的一线城市“扳手腕”，一般人这时候站在张志勇的位置，可能都会产生这样的冲动。

张志勇说过：“中国品牌事实上在中国二、三线都是市场份额高的，在中国的超大、一线市场份额都是低的，这是个事实。”2010年，张志勇高调启动李宁品牌的重塑，重塑的内容包括将李宁品牌的标识从原来的“L”型转变为类似于汉字“人”的字形，将品牌口号从“一切皆有可能”变为“Make The Change”（让改变发生），李宁在各方面都希望表现出与本土品牌不一样的范儿，向耐克、阿迪达斯靠近。

理论上，张志勇的判断和做法不但没有错，反而表现出足够的前瞻性，然而时机没有如以往一样站在张志勇的这一边。

2010年开始，拉动中国经济的“三驾马车”投资、出口、消费都呈现出放缓的迹象，这样的背景意味着整个运动用品行业都将收缩。实际上，从2011年下半年开始，安踏、匹克等本土运动用品都宣布未来业绩出现同比减少。这时候，张志勇即便什么都不做，在大环境的作用下，李宁公司的业绩也难逃衰退的命运。

而这时候张志勇却开始了轰轰烈烈的品牌重塑和渠道变革，这只会让李宁公司的业绩加速衰退。作为品牌重塑的重头戏，李宁的广告创意主打“90后”，得罪了一大批“70后”、“80后”的李宁消费者；通过渠道变革张志勇砍掉一大批实力较小的经销商，在失去消费者的同时，又失掉了经销商的支持，张志勇在一个错误的时间推行一项正确的决策，悲剧的命运不可避免。

性格决定命运？

李宁作为公司创始人，几乎完全不干预公司的日常营运管理，放手由张志勇决断。一位李宁公司的老员工对《第一财经日报》记者表示，李宁很少到公司，办公室灯的开关在什么位置，李宁都不一定找得到。

曾有一个段子说，因为很少到公司，李宁有一次被公司前台堵在门口，李宁只能尴尬解释自己也在这个公司上班。

将公司日常运营管理权交给了张志勇，而他的性格却认为有犹豫不决的一面。媒体的公开报道说，张志勇曾经花大气力请来曾在耐克工作的Paul Zadoff作为李宁鞋产品系统的负责人，Paul Zadoff将单价较低的产品一砍而光，导致原设计师激烈反弹，张志勇很快撤换了Paul Zadoff。在争取足球和篮球明星资源上，张志勇曾想签约一些世界级巨星，最后出于谨慎放弃。在李宁公司业绩不振后，关于张志勇弱点的指责都一一浮出水面。

时代造就了张志勇的成功，时代又跟张志勇开了一个玩笑，让张志勇的改革以悲剧告终。李宁不得不回来亲自操刀，但是做生意并不是这位奥运冠军的强项，李宁公司的成功，是李宁找到了陈义红，陈义红后来又将张志勇推荐给李宁，而张志勇之后的那个人现在还没有出现。

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