雷士照明：不做“带头大哥”

 

雷士不做“带头大哥”

数字商业时代

核心提示：如何实现可持续的高速增长？创业成功难，守业更难，更何况雷士照明还希望继续全力奔跑。

杨文彪是随吴长江一路走来的雷士照明的创业元老之一，现任雷士照明副总裁，是吴长江和雷士照明在销售领域不可或缺的“一把刷子”。

创业成功难，守业更难，更何况雷士照明还希望继续全力奔跑。

怎么实现可持续的高速增长？“通过各种各样的力量把我们现有的平台夯实并且打造得更大，以便整合更多且更有利的资源进来，这是我们目前最需要思考和努力的地方。”杨文彪说。

答案之一，就在杨文彪他们打了十几年交道的渠道体系中。

照明行业的国美

经销商“自掏资源”做大市场

有人说，雷士照明引发了中国照明行业的第三次革命：温州人把灯具产品做成了一个行业，最终出现了照明这个行业；中山古镇照明企业引发了行业第二次革命，在产品和质量方面成就了中山古镇“灯都”的地位；雷士照明的“专卖店”和“运营中心”模式，引发了照明行业销售模式的集体升级。

事实上，只有杨文彪等亲身经历过的人，才知道所谓“革命”背后的不容易。

但是，专卖店的弊端也开始暴露出来，总部对专卖店的管理显得吃力起来。

这样大的变革，在销售管理一线的杨文彪他们整整忙活了一年才捋顺其中的关系。

雷士渠道变革的难题不在于选谁做区域市场的“带头大哥”，而在于如何安抚不做“老大”的其他经销商。

尤其是对那些原来直接从雷士照明公司进货的经销商。在新模式下，他们要从当地运营中心进货，由原来的直接对接厂家变成中间隔了一层运营商，对他们最直接的影响就是拿货的价格提高了。

变革的另一大难题是培训运营中心，帮助原来只是一个点上的经销商如何成长为一个省级的运营中心。比如经销商原来直接从雷士公司进货，雷士会有很好的订单系统与之对接，但是刚刚升级为运营中心的经销商在一开始却无法接受如此大量的订单。

“这些经销商无论从思想意识、思维习惯、经营的理念方式方法，还是业务操作形态上，全部都将面临很大变化，如果处理不好，就会发生很多矛盾。”针对升级为运营中心的经销商，杨文彪他们当时做的主要工作是告诉对方怎么做一个门户型的公司，怎样从当年的各自为阵到统帅一方，包括管理好辖区内数量众多的经销商，并服务好他们。

一手是安抚有情绪乃至有些抵触变革的经销商，一手是培养甚至速成当地的“带头大哥”，杨文彪回忆“整个那一年是非常忙碌的一年，开会、出差，我们就像老师一样不断沟通”。

但变革的收效更让杨文彪他们坚信，“短痛”是值得的。

“现在我们的运营中心基本上能够自己掏资源来经营市场，在遇到困难需要支持的时候才跟我们伸手开口，它比分公司的积极性大得多，资源的支付和调配能力也要强得多，它的责任感也要比分公司大得多。”

如今雷士照明要想做大规模很容易，因为有产品、有品牌，又有一帮跟着“打天下”的经销商。杨文彪这些销售一线的干将，也早已经告别了当年创业时的“苦日子”。

创业初期，面对“创世界品牌，争行业第一”的宏大目标，冲在销售一线的杨文彪没有考虑太多，当时他的首要任务是“找到经销商再说”。“任务就摆在面前。我们经常打赌，比如赌什么时候销售额过五百万，每次打赌我都赢。”

从“洗脑”到“补课”

双赢是“你们先赚，我再赚”

成立运营中心后，雷士照明对经销商体系并不是“大撒把”、坐等运营商来给自己赚钱。杨文彪认为，运营商和雷士照明的关系，并非经销商自带资源来给雷士照明“打工”。

雷士照明在总部销售中心设立十多个部门，为运营中心和各地区分销商服务，比如总部品牌管理部门负责维护与推广雷士品牌，市场部门负责各地区专卖店的促销与推广，工程渠道部协助各地区渠道商的大项目运作，大商务部协助各地区渠道商的政府采购项目运作等。如果运营中心是冲在前面开疆拓土的“先锋”，雷士照明则是后台的支撑和保障。

不过，为了让这些经销商从散兵游勇成长为正规军团，雷士照明在“改造”他们上没少花心思。

当时有很多经销商不理解，招这么多人花这么多钱干什么，甚至有些人弄些身份证号来冒名顶替。为了杜绝经销商应付了事，雷士照明对经销商以补贴形式招聘的人员要建档案，总部还打电话询问抽查。

这一年，吴长江和雷士照明管理层的一大主要工作就是全国各地到处走访经销商，把如何“去夫妻店”的理念思路灌输给他们，希望转变他们的思路。

事后来看，这一“变销售返利为人员补贴”的经销商利润分配方式的调整，达到了逼迫经销商改变夫妻店经营模式进行公司化运作的目的，同时帮助雷士照明产品实现了销量的提升。

“我们的经销商都是从很小的店慢慢成长起来的，他们不能够充分地理解你，充分地配合你，而且他们的思想和他们的意识也不能够完全跟得上雷士发展的脚步，所以我们必须让他们跟我们共同成长，而且将我们新的经营理念、将我们的文化，灌输给他们。”雷士照明行政人力总经理饶小莲说。

2008年年底，在雷士十周年庆典活动上，雷士商学院正式宣告成立，初衷就是为了给各地运营商的老板们“洗脑”。

杨文彪就是当时“雷士商学院”的提议人之一。包括他在内的雷士照明管理层看到，雷士的品牌日益过硬，产品较以往更强，资金越来越充裕，但这些“硬件”元素的累加并不代表这个企业就能把市场做得很好，“这些可能都是必要条件，但不一定是充分条件，可能要再加上‘软件’。”杨文彪以为，“软件”很重要的组成部分就是雷士照明经销商体系的经营理念、管理水平。

待到在战略方向上与运营商、经销商的老板们形成“统一思想”后，雷士商学院的培训也开始从高层向基层下沉，着手解决战术层面的问题。饶小莲介绍，培训课程从最初为运营商老板专设的总裁班，拓展到后来的超级导购、工程招投标、品牌推广等一些专业课程。

这期间，雷士照明就像一个成长导师，推动渠道商从原始的夫妻店，成长为具有规范财务、销售等管理，有系统性开拓市场能力的现代公司。在其运营商里，现在年销售最多的已经达到四五亿元。

“海外市场我们敢投入”

的跃进

杨文彪深知，这样的份额是如何地来之不易。

之前业内很多厂家涉足海外的思路是“来订单就供货”，简单买卖关系，雷士照明的思路不同，“一上来就高举高打”。

“我们很坚决地投入，推自主品牌，开专卖店，投入大量的人手，别人可能投一两个人，我们投一二十个人，有的甚至投五十个人。此外还有整个系统、产品线、商业逻辑的支持，这些东西是形式上看不到的。”杨文彪说。

而这些被派驻海外的业务人员，出国前有半年以上的“必修课”——到经销商的团队进行“实战”训练。“直接就在那里任职，要接受业绩考核，出不了成绩就要辞退，这样他们才能学到真东西，经过国内‘战火’的洗礼才可能有征战国外市场的能力。”杨文彪说。

做海外市场，雷士照明的思路很坚定，通过规模效应实现盈利。“我们很敢投的目的就是能够把量做大。别人不投或者小投，结果是没有产出或者小产出，恶性循环。我们大投入背后有强大的品牌资源，还有国内产出的保障。”杨文彪说。

经过英国并购一案，雷士照明有了开拓整个欧洲市场的信心，并从中总结出来一条扩张路径：充分用好当地的团队，中国总部只派“党代表”过去管钱、管物，整个业务团队全部由当地人做。雷士计划下一步要在德国、意大利、法国、西班牙等国家“复制”这样的模式。

这无疑给杨文彪的团队很大压力。即便如此，“信心还是有的。”杨文彪透露，“海外市场一定会有更大的动作。”现在是时候“发力奔跑”了。不过，发力之前一定要做好“孵化”，包括品牌创建的力度、人力资源的输出、管理模型的优化和固化、经销商感情和利益基础的孵化，“这些方面我们要跟上。”

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