“罪”与“非罪”的红星美凯龙—《新营销》

“罪”与“非罪”的红星美凯龙

饶润平

不健康的盈利模式，加之不近人情的服务态度，使红星一次次地成为家具人群起攻之的目标：

，红星南京卡子门店，近百户商家集体关门停业，商家代表和员工等数百人拥堵在家居广场门前，打出“强烈要求降租金降费用”的横幅，抗议红星逆市涨租行为，现场商家员工和红星保安多次发生拥挤推搡等行为，引发了群体性事件。

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行业龙头企业为什么会成为众矢之的？红星的垄断地位是怎样形成的？红星的出路在哪里？

掘金商业地产

有关红星，家居行业的争议由来已久：它赚的是商业地产的钱，还是，还是空手道式的资本运作？

随着地产形势的变化，红星的连锁经营机制一直在微调。但不管怎么调，从红星与厂商关系的角度看，其本质似乎一直没有变。红星与厂商之间的关系，一直是房东与租户的关系，即通过出租场地给家具生产商，以获取租金。“这有点像商场和超市，但也有不一样的地方，超市和商场的经营模式是供货商供应货物给超市和商场，先不收回货款，等超市或商场销售货物以后，再跟超市或商场结算，所以超市或商场可以先占用一段时间货款，而红星纯粹是收取租金，所有的货款不流经自己的手，完全是销售商与客户之间的交易，红星只提供一个场所而已。”业内一位资深人士评价道。

也正是这一点，业界普遍认为，红星是在做商业地产，而不是在做流通渠道。一般来说，流通渠道与商业地产的主要区别在于，前者的收益主要来源于品牌管理、卖场管理等，而后者通常都以在卖场内划出空间出租给厂商的方式经营，收益以地皮租金为主。商业地产的经营模式大致有以下四种形态：一是自己买地建商场，然后租给厂家和商家；二是租赁营业场地，然后转租给厂家、商家；三是与当地地主采用股份制形式合作经营；四是以上三种方式兼而有之。红星是典型的第四种模式。　

但不管怎么升级，一个不变的事实是，红星主要赚的是土地租金以及土地溢价的钱，而不是家居流通服务、家居品牌服务的钱。虽然某些家居品牌因为红星的渠道而得以进入消费市场，表面上看红星在其中起到了一定的流通作用，但却是以红星的垄断性渠道霸权（“捆绑”厂商跟随自己全国性扩张）、厂商额外的高租金为代价的；虽然某些品牌因为进入红星的渠道，而暂时性地获得了一点儿品牌溢价，表面上看红星在其中起到了“品牌孵化器”的作用，但却是以产品实际价值没有增益、消费者消费成本增加为代价的。

橘生淮南为橘，生淮北则为枳

从市场经济的角度看，一个企业如果能够取得垄断、品牌溢价的权力，是值得推崇的，因为市场经济讲究弱肉强食，谁都想垄断，谁都想牟取暴利，谁最终做到了，谁就是市场的王者，就是同行的标杆。但“垄断”、“品牌溢价”放到中国的市场语境是，放到红星身上，却会引起很多质疑。

“红星能够取得现在这样的业绩，跟车建新这个人有很大关系。车建新的一个最大优点是，善于用人，整合资源。”一位曾经接触过车建新的家居企业老板这样评价道。关于“整合资源”一说，更有资深人士形象地透露：红星如果要到一个地方投资建商场，往往是请自己家乡的一个副市长充当谈判代表，去与目标城市的副市长对接。也就是说，红星的资源整合目前已不仅仅停留于纯粹的经济资源、市场性资源了，甚至可能已经涉及一些非经济性、非市场性资源了。

不过，从整体经济环境，特别是地产市场环境来看，这一细节其实又在情理之中。由于土地属于国家垄断，是制约房价的一个最主要因素，因此，即使围绕地产市场的其他要素已经市场化了，由于土地价格没有市场化，房地产市场仍旧是一个权力市场。尤其是融入了按揭消费、信用扩张，把同样代表国家权力垄断因素的银行扯进来之后，中国房地产市场更是一个“类金融”市场，一个十足的垄断市场。搭上了这个“便车”的红星，要说自己完全是通过市场化的竞争赢取市场的，自然会引起很多反对的声音。因为许多人都明白，红星的“垄断”、“品牌溢价”等特权，并不是靠自己作为流通服务商的能力积累起来的，而主要是靠前期车建新本人的市场直觉、中期地产市场的机会主义以及后期权力经济的媾和，而氤氲和合起来的。

当然，我们并不因此而单纯地否定红星模式。事实上，如果站在中国当下特色的营商环境中审视红星，甚至可以说，红星的经营策略是一种“相对正确”。中国当下营商环境的一大特色是：国有垄断企业赚钱，与国家权力相关的房地产业赚钱，其他性质的企业则相对艰难。这样一种环境或者说机制，自然也就鼓励许多企业把经营的重心往权力、往地产上“靠”。所谓“到什么山上唱什么歌”，在前几年地产市场畸形暴热的时候，让“经常跟房东打交道”、“受惯房东气”、“成天拍房东马屁”的车建新不挤破脑袋往地产里钻才怪。这也就自然形成了红星式的产业品牌型商业地产模式：没学会“走”的时候就开始学“跑”，在家居渠道服务能力弱、家居产业品牌小的情况下，玩起了商业地产的游戏，最终使得地产、地租收入“一股独大”，成了一个家居渠道连锁中的“大头娃”。

但麦当劳跟一般性的商业地产模式有所不同。麦当劳起源于快餐店，而且在快餐的制作上形成了一套标准化的程序；在快餐的基础上，麦当劳售卖的第二个产品是美国文化或者说麦当劳品牌；以快餐和美国文化为基础，麦当劳的第三个产品才是地产；最后快餐、文化、地产氤氲和合，形成良性循环，构筑起麦当劳独特的商业运营模式。其实，世界上其他商业连锁巨头如沃尔玛、家乐福等，也与麦当劳有异曲同工之妙，即先建立一个产品或者产业平台，然后以第一个平台为基础，建第二个平台，最后把地产资源整合进来。我们不妨暂时把这种模式称为产业品牌型商业地产，以区别于专业性商业地产。显然，红星是一个典型的产业品牌型商业地产公司，即通过家居品牌，来实现地产市场的无限扩张。

暴发户气息

不过，同样作为产业品牌型商业地产商，红星与麦当劳们之间还是存在差异的。红星虽然起步于家具制造业，但其在家具制造上并没有做深、做透，做出自己的一套。红星后来做渠道连锁，也没有在渠道服务上下很深的工夫，乃至这个平台搭建的也并不牢固。当然，红星的第三个平台，即地产平台做得不错，这个平台可以说是红星目前的主平台，或者说是其当下成功的关键要素。但由于这个平台的基础，即第一个、第二个平台，夯得并不牢固，红星的地产盈利缺乏强大的产业品牌支持。

然而，红星学宜家最终学出来的，却是“画虎不成反类猫”：红星此“梦想”并非宜家彼“梦想”。宜家创始人坎普拉德毕生高扬“为大众创造更美好的日常生活”梦想，坚持“只有让后来者有机会，自己才有机会”的信念，而且一直是身体力行，把“浪费资源”看作“致命的罪过”。而从红星的诸多营销行为看，红星卖的只是暴发户的梦想和炫耀，或者说是暴发户的文化！

红星的出路在哪里

也许有人会说，红星模式是家居行业中的一种前沿模式，前沿的事物必然会存在一些前沿的问题，不值得大惊小怪。诚然，整体来看，红星模式是中国经济环境中的必然产物，没有红星，会有“绿星”、“黄星”出现，与其批评红星，不如批评中国的商业环境，批评中国的市场体制。但这并不能成为我们宽容红星的理由，更不应成为红星人宽容自己的理由。

红星现在迫切要做的，是重塑自己的价值观。在中国市场经济的语境中，由于种种原因，企业做品牌通常会出现一个非常奇怪的现象，即品牌行为的“倒行逆施”：许多品牌的行为不是向着终端消费者的利益看齐，而是往上走，向行政、媒体、银行等权势集团的利益看齐，然后挟“天子”以令消费者，这就导致许多品牌的价值观不健康。红星也不例外。当然，这并不是说红星以前的行为有什么不好，毕竟，适宜的就是好的，红星以前的那一套在以前行得通，并助推红星迎来了今天的成功，说明红星的经验还是值得肯定的。但随着环境的变化以及自己不同阶段成长的不同要求，红星建立在以往经验基础上的价值观必须做出相应的改变了。其实，红星也明白这个道理，把宜家作为学习的标杆，就表明了红星价值取向的一些变化。但正如前面所言，红星并没有学习宜家的精髓。其实红星以及车建新如果真要向宜家学习，首先要学习的，可能是如何与利益相关群体特别是普罗大众的消费者共享价值，同时更要学习的，是坎普拉德的个人品行：早在半个世纪前，坎普拉德就身体力行着“浪费资源是致命的罪过”的宣言！

其次，基于红星平台组合结构的现状，既有产业平台，又有地产、资本平台，但产业平台不是很巩固，红星不妨放慢地产扩张的速度，与麦当劳“倒着干”：麦当劳是先做好产业的功课，搞清楚渠道的本质。渠道的本质是什么呢？简而言之，是流通，是通过对资金流、信息流、物流三大“流”的构建，在生产商与消费者之间架设一座良性互动的桥梁，通过使生产与需求的准确对接，进而实现自己的渠道价值，而不是与生产商、与消费者玩“零和游戏”，把生产商的产品藏进藏出、搬上搬下、秀来秀去，最后甚至把用于流通的渠道做成了“堵道”。