营销资讯 2020/03/15 09:54:20 来源:网络整理
到了2012年，可以说企业业务已经到了生死存亡的地步，公司内部要撤销企业业务的声音四起。企业业务起步比消费者业务艰难不止十倍！
当时华为以中国区的专网市场部为班底，开始组建企业业务部
开始之所以信心爆棚的原因也是比较复杂
第一个原因是华为刚刚成立企业业务的时候，公司高层到全球各地出差拜访过一些大公司和系统集成商例如西门子的高层，和他们做了深度沟通，访谈他们对于华为做企业业务是怎么看。结果出奇的好，估计这些公司被思科折磨得不行了，他们都表示非常欢迎华为进入这个行业，来平衡一下思科等美国公司。
然后就悲剧了，这一悲剧一直到2015年才稍稍缓过劲来
最先出问题就是中国区，洪天峰因为种种原因辞职了，然后中国区就陷入了人事动荡的调整中，大批人可能是觉得风向不对，辞职的辞职，回运营商的回运营商。然后发现中国区的销售也有很多问题，例如包括神州数码在内的中国区四大金刚代理不愿意和华为合作，而与一些中小代理的合作则进入了一个无序的状态，以至于都搞不清楚设备是卖出去了还是在仓库里，年底代理找华为要返点、退货、换货，然后发现公司没有流程支撑，不知道怎么处理。
后来公司有个部门做了一个代理的访谈，并把访谈录音在公司年度销售大会放出给大家听，听了之后公司领导估计都有哭的冲动，有的代理那段时间估计被华为折磨死了。
说真的，公司在东南亚一个国家做企业业务，真是差点卖了两架直升机，就是因为客户要端到端。代理一听说华为搞端到端，你都给包圆了，合作伙伴还有什么价值啊！得了，不跟华为合作了，而且是远离华为，越远越好，甚至以前在专网和华为还有些合作的公司也跑了。
直到出现了转折点
第一个转折点：被集成
公司高层也可能认识到了企业业务的问题，在苏州召开了一个战略研讨会议，会议做出了一个企业业务划时代的结论，那就是制定了企业业务的战略——被集成。由此理清了企业业务的边界，也确立了不和合作伙伴和代理争利的原则，稳住了合作伙伴和渠道代理体系。
第二个转折点：以战促和
后来企业业务自己内部研讨，到底是走向团队，但是合同必须经过渠道和合作伙伴，同时瞄准思科和惠普的第6-10名的合作伙伴，争取他们和华为合作。
第三个转折点：一国一策
对于渠道政策，公司规定了一国一政策，说白了，各个国家你自己干自己试，试得好的总结在其他国家推广。然后各个代表处八仙过海，充分发挥各自聪明才智，摸出了一套比较适应各自国家的渠道政策。
最大的转折点，当然是企业业务开始盈利了
2015年上半年的财报显示，企业业务已经当期盈利，而且全年盈利在望。只有有了盈利，华为内部的反对声音就会小很多很多，而且之前的反对都是生死存亡的反对，现在的反对则是怎么做才能更好的反对，用内部的话说，企业业务生存不是问题了。
在一片欢呼声中出海的华为企业业务，就如同泰坦尼克号一样很快撞上了冰山，万幸的是这艘大船在公司内部万众一心的抢修之下，修修补补，并没有沉没，而是修正了航向，带着一身毛病，驶向了正确航道。
老冀点评华为企业业务：今年上半年，华为三大主营业务之一的企业业务终于实现盈利。华为的企业业务从2010年开始大规模启动，由于过去专注于运营商业务的华为并不熟悉企业业务的运作规律，这艘盲目乐观的“泰坦尼克号”一度撞上了冰山。好在华为人有着非常强的应变和学习能力，在经过了一番痛苦的摸索之后，巨轮终于驶上了正轨。
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