海底捞联合创始人:首次公开5个管理秘密

 

说起海底捞，首先让人联想到的就是成功企业、变态到极致的服务。在自媒体行业津津乐道的也是极致服务温暖人心，独家管理模式让员工甜到心底，心甘情愿为企业卖命。

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培训的主要目的是教会员工？

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稍微熟悉海底捞的人都知道，海底捞是一个特别注重培训的企业，从初级员工、中级员工到领班、大堂经理，每个级别都有培训，而且还成立了海底捞大学。

 

那培训的主要目的是什么呢？很多老板会说当然是教会员工怎么做！叫他往东不能往西，让他打狗不得撵鸡。总之一句话——“听话照做跟着走”。

对于培训的目的，施永宏是这么说的：

培训有两个好处，一是优化员工的沟通能力，二是让上级发现最有潜力成为管理者的人，这才是最重要的事。培训并不是教会大家做什么，因为教是教不会的，一个人的习惯是很顽固的，短时间想改变他是很难的。

那为什么要培训呢？是为了告诉你应该这么做，可以这么做。但每个人学出来都是不一样的。

大多数人认为，餐厅服务员不就是端端茶、跑跑腿吗？然而并不是，有做餐饮企业培训的人说“服务员不是谁都能做的，最好的服务员是天生的——天生会微笑、天生会来事儿，天生有眼力见儿，这样的人是天生的服务员，要把他们挑出来。”

这样看来，海底捞做企业培训就是为了挑人，找那个适合做服务员的员工。

2

海底捞的绩效考核是怎么制定的？

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可能令很多中小型企业头疼的问题就是：制度挂在墙上，办法活跃在口头上，落到实处就相当困难。

特别是绩效考核，很容易在管理者和员工之间打拉锯战，说到做不到，引发员工的不满情绪。

 

在施永宏看来，这可能就是绩效考核体系的问题。

建立一套完善的绩效考核体系，其关键是：考核点一定是考核者和被考核者一致同意的，肯定不是领导坐在办公室或者在网络上搬抄出来的。不在一线工作的领导直接出考核方案，是执行不到位的。

施永宏说“最开始我们做绩效考核的时候，我在办公室写两个字就写不下去了，不知道怎么考。我把收台员叫了过来，让他来说他的标准是什么，我问这样考核行不行，他说没问题——考核办法一定要符合业务实际，大家才认可你的标准，否则员工一定说执行不了。”

在研究海底捞的绩效考核时发现：海底捞不考核利润指标，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI ，比如单客消费额等。

按照海底捞自己的说法，“利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。”海底捞不考核利润，原因有三：

“

一是利润是很多部门工作的综合结果，每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚；

二是利润具有偶然因素，比如店面选址如果不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过管理一般、位置好的店；

三是考核利润把员工的关注点引导到短期业绩上来，该给客人的服务做不到位，出现因降低成本而导致免费给客人吃的西瓜也不甜了，给客人的擦手纸巾也出现漏洞等现象。

”

但不考核不等于不关注。海底捞自己总结到，“稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度”。

在《国家工信部经理人高级研修班》课程上也常提到：餐饮业要在关注短期业绩和长期业绩间取得平衡。

 

过分追求短期业绩数字，采取各类措施降低成本，但忽略了服务品质，长远来看是得不偿失的。海底捞关注长期业绩，不考虑当期利润，但其企业文化却让员工养成了节约的好习惯，“生意忙时累人，生意淡时累心”，海底捞店长对门店业绩高度负责任的意识已经深入骨髓。

3

在海底捞，谁来考核，具体考核什么？

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在考核中，为了确保考核的公平性、合理性，谁来考核、考核什么就显得非常重要了！

很多企业采用的方法是人力资源部考核，直白的说就是管理者穿着区别于员工的衣服挑挑毛病、指点江山。

施永宏直言，这也是一大误区。“考核者一定得是懂业务的人。我们以前也是人力资源部来考核，后来发现职能部门的人坐在办公室，哪有资格考核业务部门？”

 

在海底捞，考核者并非一定是领导，却一定是深入现场接触顾客的，一定是在给客人的服务的过程中，来考核一个员工或者一个门店，而不是晃来晃去在店里东看看西看看来做所谓的巡场。

施永宏举例说，假如在店里发现一个客人杯子里没有水，如果是巡场考核肯定是先扣分。但有这样一个情况，服务员主动去给客人倒水，客人说不要了，这种情况考核人直接扣员工分合适吗？

前文说到海底捞不考核利润指标，那到底考核什么呢？

“

一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。

”

所有这些指标，都是围绕海底捞的战略来进行设置的。即想尽一切办法提升客户满意度，海底捞相信“客人是一桌一桌抓来的”，而唯有满意的员工，才能提供令客户满意的服务；只有符合海底捞要求的干部，才能带出能提供令客户满意服务的员工。

在海底捞，这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。比如：海底捞的店长只是业绩做得好还不行，还要看你能不能培养干部。“能下蛋的母鸡最值绩效管理钱”，在海底捞，能培养干部的干部晋升的最快。如果你只能自己干，不会用人和培养人，说明你是“公鸡”，人家跟着你，没有大出息。2010年，海底捞就一口气免了3名这样兢兢业业的“公鸡”店长。

海底捞告诉我们，任何好的绩效制度与政策，要想执行的好，必须基于人性。

4

工资为什么涨不上去？

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一个餐饮门店，留人是一个很重要的技巧。人少，高峰时忙不过来，如按高峰期配置，不忙又会出现人力浪费。钱少，留不住人；钱多，企业吃不消。

这表面上是多寡问题，实质上是效率问题。施永宏直率的回答。

在门店人员配置上，门店当然想人越多越好（干活轻松），总部一定是希望人越少越好（要控制成本），所以这就形成了管理者和员工之间的矛盾。

关于工资，施永宏说“我们想给员工涨工资，又往往涨不起来，是因为我们没有把员工的效率提高。”

 

为了提高效率，海底捞在西安第一个店试点计件工资时，108张桌子，人员编制224人，日均翻台率6.1，这意味着一天要做700桌左右。传菜组每天都在飞奔，才收一筐碗进去马上又端菜出来，平时要6个人，周末还加两个钟点工。

店长说总部定的人太少了，240个才够用。结果实行计件工资后，从224个变成了190个。工资一下就提上去了。

这一测试过程海底捞花了14个月，投入了大量管理者来做计件工资。

企业想提高市场竞争力，员工想提高自身的薪酬，这样所有的服务要求才会落实。不然2000元的工资怎么能落地？你说对客人好一点，他说累死了怎么对客人好？往往问题就出在这里，效率低下导致服务水平低下。”

目前，海底捞初级

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海底捞看不上自己的人，总是找空降兵？

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很多企业急于扩张，不惜高薪聘请空降兵任高管，在自己企业还是小奔马的时候，就配置了劳斯莱斯级别的发动机，结果并不好用。

施永宏曾和一家企业聊，“老板说有俩店长不行，我说不行就换掉啊，他说自己的人不行，这俩人是费了好大劲挖来的，换掉就更不行！”

于是我们聊起了7个不放过：

 

用这“七个不放过”分析后，这家老板发现人员培养有问题，根本没有培养体制来执行。后来他果断把那两个人下掉了，自己来当店长，然后就理顺了。

干餐饮，规模小的时候，老板一定是店长。小店想请职业经理人，自己做甩手掌柜，那是不可能的。而规模大了以后，店长肯定是老板。

最后这家老板自己在店里带了一段队伍后，提了两个副手来当店长，过了一年后他说，自己培养出来的这两个店长太优秀了。

“很多时候不是管理层不行，而是体系和组织不行，是老板不行。不要轻易去说底下人不行。现在的年轻人太厉害了，只要你有体系培养他，他什么办法都能想得到。”

结语：

制定考核时考虑人性，执行考核时顾及人性。海底捞对客户满意的高标准，对员工服务的高要求，对激励员工的高信任是一体化的。海底捞不以利润为考核指标，不以利润为终极导向，但在服务客户过程中却收获到利润。海底捞如此，我们所有企业也应当根据自身战略目标与经营重点，设计不同层级、不同岗位的考核指标。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，达到企业和个人的双赢。

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