一个明星公司 是如何没落的？

 

导读

一个明星公司，在战略“升级”中没落了

 

它曾经一年几亿营收、几千万净利润。

原本，它可以借助资本市场助力，有更大发展。

但是，在上市后，面对业绩及增长需求，它进行转型“升级”时，由于战略、策略的失误，最终没有达到预期目标，还让自己陷入了困局！

这个例子，再一次证明，正确的战略、策略，对企业而言，是多么重要！

换句话说，方向是否选对、方法是否选对，对企业是多么重要！

▎一个明星公司的没落！

（一）

暴风集团掌门人冯鑫被采取强制措施

一周前，商界被一条新闻所震惊——“暴风集团掌门人被采取强制措施”。

7月28日晚间，暴风集团发布公告称，公司实际控制人冯鑫因涉嫌犯罪被采取强制措施。根据《第一财经》报道，冯鑫被批捕或因在此前的收购案的融资过程中存在行贿行为，而该项目为暴风集团2016年与光大资本投资有限公司共同发起收购的英国体育版权公司MP&Silva Holdings S.A.(简称“MPS”)。

这一切，以及暴风困局的一部分原因，都与MPS有关。

3年前，暴风和光大浸辉联合，成立了浸鑫基金，募集资金约55亿，收购了欧洲版权代理公司MP&Silva 65%股份，当时这家公司估值已经超过了10亿美元。而光大和暴风在基金中占比不大，主要出资的LP招商财富掏了28亿，暴风科技只占了2亿，光大资本和光大浸辉直接和间接投资7175万元。

大家之所以敢参加，很重要的原因是有上市公司托底，浸鑫和暴风约定，一年半内暴风上市公司“接盘”MPS，浸鑫基金则完成退出，大家都挣钱。

但不幸的是，MPS收购后，其创始人离场，无法再获得核心体育版权，暴风集团也无法应对复杂的国际体育版权生意，最后MPS资不抵债，2018年10月被英国高等法院宣布破产，50亿元的收购灰飞烟灭。

因为这场失败的收购，相关参与方也闹翻了。

（二）

暴风集团掌门人冯鑫

从销售、到事业部老总，再到成功创业

打造了互联网最有影响力的超级软件之一

冯鑫的个人奋斗史，在上市前，也是颇具传奇性。

大学毕业后，他做了几年销售，先后在喔喔奶糖、三株集团、文曲星做过销售。

之后，进入文曲星，然后辗转进了金山，从底层销售做到事业部副总经理，历任市场渠道部经理、市场总监、毒霸事业部副总经理。

在金山时代，冯鑫凭借出色的业绩脱颖而出，他分管华西地区的业务时，他的业绩超过了华东和华南地区。他也成了金山的一员悍将。

2004年，冯鑫离开金山开始创业。

2005年，冯鑫自己掏钱成立了两家公司。一个是酷热影音，做播放器，一个是做插件的公司，两三个月的时间他就赚了100万。

这时，冯鑫再次因为出色业绩，引起了投资机构、投资人的关注，例如著名投资公司UDG、著名天使投资人蔡文胜。

之后，他又用从IDG拿到的1000万美元融资收购了周胜军等研发的暴风影音，正式开始了冯鑫和暴风影音的传奇时代。随后，把暴风影音的市场占有率从30%做到了70%，冯鑫只花了一年。

在2009年，暴风影音用户总数就已达到2.8亿，占当时总网民数量的73%，每天上线用户数达到2500万，这一数字仅次于QQ和迅雷。

至此，冯鑫已经从金山时代的一员悍将，成为了一个成功创业者，并成功打造了互联网行业最有影响力的超级软件之一。

（三）

一家昔日明星公司

从一年收入几亿公司 到上市转型走向困局

1、上市前，暴风利润很健康

在上市前，暴风是一家营收几亿的公司，有着几千万的净利润。

冯鑫自己曾说过，上市前暴风是一家小本经营的公司，利润很健康。

在上市之前，暴风是一个两三百人的小公司，它靠广告的收入活得很滋润。业绩也证明了这一点。暴风影音主要的创收形式为广告及增值服务。在2015年至2017年，其广告业务收入分别为4.62亿元、5.79亿元、4.28亿元。

在上市前一年的2014年，暴风科技营收3.86亿，净利润4200万。是一家在互联网行业规模不算大，但是一年有着4000多万净利润的健康公司。

2、上市后，暴风却逐渐陷入了困局

上市，对企业而言，原本融到更多的资金，可以让发展更上台阶。

不少企业，正是通过上市，借助资本市场，获得了更大的发展。

可是，对于暴风而言，却似乎走上了一条尴尬的困境。

在上市后，暴风科技原本是期望借助资本市场，让企业更上一个台阶。上市后，暴风股价一度疯狂飙涨，暴风市值一度达到400亿，一时间、一度成为炙手可热的明星公司。而暴风也由此开始了多元拓展。

但是，事与愿违，虽然暴风科技的营收规模扩大了，但是也从盈利变成亏损了。最近三年，暴风智能累计亏损额超过18亿元。

可以说，这是一个典型战略转型“升级”失败的案例。

▎暴风没落背后：战略转型困局

战略、策略的失误，让企业升级陷入困局

（一）

暴风困局：战略转型的尴尬

如同马云在2017年所说：“这么多中国互联网公司真正赚钱的没几家，赚大钱的，没有超过五家公司”

在互联网行业中，几大平台，如电商平台（阿里系）、社交平台（腾讯）、搜索平台（百度），确实是业绩不俗，它们是赚大钱的企业。

但是，并非每个互联网企业，都能如这几个大平台一样赚大钱。

特别是一些互联网超级应用，虽然曾经有着不错的流量，但是收入与它们相比，非常悬殊，甚至不到它们的百分之一。

例如：暴风、迅雷、美图等这些超级应用都有这样的尴尬。

对于他们而言，有着相似的业绩困局和战略困局——如何才能从大流量、低收入，走向高收入？

（二）暴风破局失利背后

——部分战略、策略出现问题

（1）部分战略存在一定问题

1、上市前，暴风的战略瓶颈

——发展即将遭遇天花板，急需升级转型过去，暴风“成也视频播放软件、弱也视频播放软件”

在上市前，暴风主要的业务就是暴风影音的广告及增值服务。

换句话说，暴风科技的主要业务是靠暴风影音这个单一主力支撑着。

虽然暴风影音是国内著名的视频播放软件，算是国内著名的超级应用软件之一。

但是，对于暴风而言，过度依靠暴风影音，也让它的增长、发展即将面临天花板。

一方面，视频播放软件让它拥有了巨大用户数量

暴风影音作为一款超级应用软件，让它拥有了巨大的用户数量，让它拥有了不菲广告收益，收入达到几亿。

另一方面，视频播放软件，也让它的增长空间有瓶颈

虽说，暴风影音作为超级应用软件，拥有庞大用户，并且有着上亿的收益，但是作为一个视频播放软件，上升空间是有局限性的，在跨越几千万、上亿营收后，再往上，增长空间、发展空间都受到制约，增长有瓶颈。

2、暴风科技战略突围，战略目标没错！

上市后，暴风尝试从视频播放软件向外突围，从单业务变成多业务，战略目标没错！

因此，在单一视频播放软件之后，暴风也尝试了脱离业务单一、过度依赖的困境，战略目标是向其它领域拓展——从单一业务变成多元业务，从单一盈利变成多元盈利，这个战略的目标没错。

3、但是，暴风的部分战略路径出现问题

虽说，从单一业务转变为多业务，拓展新业务的方向没问题，可是它所选择的战略路径出现了问题。

暴风想通过硬件平台、内容平台进行突围，突破原有单一业务困境。

不过，这其中战略规划路径中有几个业务，不是很理想，例如：VR业务、体育业务，作为突围方向的难度太大。

1）VR业务太早期，市场不成熟。

暴风在这块的投入，并没有取得很好的业绩效果。

2）体育业务，也处于市场培育期。

很显然，暴风体育多少受到了乐视体育的影响，乐视体育两轮融资达到近百亿，但是体育产业更多处于培育期，短期效益还是有难度，乐视体育如今已经遭遇投资方要求回购股权的要求，暴风体育也不是很乐观。

………………………………

而这次冯鑫被采取强制措施，很大程度上就是与其在体育业务上的MPS相关，不仅50亿的投资打了水漂，还带来了其它问题。

在VR、体育这两块业务规划上，还是存在一定问题，没有实现预期目标，同时还背上了压力。

（2）暴风在部分策略上也有问题

除了部分战略规划上有一些问题，暴风科技在策略制定上也存在一定问题。

部分运营策略出现问题

——电视盲目套用“硬件亏损模式”

在暴风最成功的品类突破上，它进军硬件电视是个相对不错的方向，毕竟电视是个成熟行业，无需付出培育市场的周期和成本，比VR、体育两块业务都要好。

但是，在电视业务这个相对好一点的业务选择上，暴风采用的策略却出现了问题——那就是“硬件亏损”的模式策略。

这点上，暴风同样受乐视影响不小，当时的乐视提出了“硬件亏损、服务盈利模式”，当时不少互联网做传统硬件的领域都参照了这一模式。

但是，在之后，乐视“硬件亏损”模式引发了乐视帝国崩溃，对于众多学习乐视硬件免费模式的企业而言，同样出现了问题。

的运营主体）出现持续亏损，亏损额分别为

在这种“硬件亏损”的模式下，虽然暴风TV硬件的销售给暴风带来了业绩的增长，但是却带来亏损，带来了资金链的紧张，带来了市值的下降，与战略突围的初衷背道而驰了！

可以说，在暴风科技业务拓展中，由于部分战略规划、策略的问题，所拓展的业务中——有些板块，要么没规模；要么有规模，但是亏损，这些都导致了资金问题，创始人冯鑫股权被质押占比很高。

一方面，是巨额投资体育业务MPS的失利、和VR领域的失利，造成损失；另一方面，是领域电视业务的亏损，让上市后给暴风所带去的，反而是困局。

备注：

在战略突围路径及策略上

暴风可以借鉴小米思路

实际上，冯鑫更应该参照他的老上级雷军所创立的小米，所采用的品类选择，以及所采用的策略。

一方面，战略突围路径选择，应借鉴小米经验。

在战略突围路径的品类选择上，暴风应该借鉴小米思路，多向小米学习。

梳理小米的生态链，小米在品类的选择上是比较理性的——主要做成熟品类的市场。

小米打造了生态，进军了很多品类，但是，小米在很多品类的选择上相对选的都是成熟品类，无需培育、教育的成熟品类，例如：移动电源、插线板、耳机等。

这些成熟品类市场，由于品类消费相对成熟，没有未成熟行业的等待周期长、投入大、风险大的问题，不会遭遇体育业务那么大的困境，因而也不会付出那么大的代价。

另一方面，在价格策略上，应该借鉴小米，可以低利润率，但不能亏损。

在小米的早期，也曾有过“硬件不赚钱、靠软件服务赚钱”的主张。

但是，后面很明显，小米做了一定程度的修正，小米的硬件可以低利润率，但是不能亏损。

这一点，说明雷军比乐视贾跃亭对市场、生意的认识更加成熟，同样也比冯鑫认识更成熟，

（三）

这是一个常见的企业战略转型难题

暴风科技所反映的算是一个企业战略转型问题——如何从单一业务拓展多元业务的难题。

在这个过程中，方向很重要、规划、策略同样重要。

如果规划得当、策略得当，资源、人才配置得当，转型就可能成功，企业将会上升；

相反，如果规划不得当、策略不得当、资源、人才配置不得当，转型就很难成功。

（四）

在互联网行业中，暴风困局并非个例

美图、迅雷等超级软件都有类似问题

战略规划、策略升级都是大考验

在互联网企业中，暴风科技并不是唯一的困局问题。

美图、迅雷也是这样的类似问题——超级应用软件，虽然拥有庞大用户、却业务单一、流量无法更好变现、更好盈利状况。遭遇难以业绩上量的尴尬。

这些也是给人一个思索——流量大≠业绩大，拥有庞大用户、如何更好实现多业务拓展，业绩进一步规模化增长？

虽然美图、迅雷、暴风等，拥有巨大用户量，看上去与拥有巨大用户的腾讯相似，但是在用户变现能力上，相差太大了！

如果能实现从流量到其它强大主力盈利业务的打通——从单一业务升级到多个业务，多个盈利点，它们的业绩、规模都将上一个台阶。

否则，它们所面临的，可能要么是增长天花板，要么就是转型升级困境！

（五）

同时，如何多元扩张 精准战略、策略

也值得其它企业注意

暴风科技所面临的互联网企业流量变现问题值得企业思索，同时它的多元化问题也值得企业思索！

一方面，企业如何做出符合多元化发展目标的合理战略规划？

另一方面，企业如何通过更好的策略实现规划？

这两点对企业而言，都是大考验！

这两点对所有企业、营销人而言，也都是值得深思的地方。

对于企业而言，一定要谨慎、合理、科学分析、规划。否则，一招不慎，投入进去的大额资金，换来的不是产出，很可能是亏损！

作者：于建民—产业观察家、》（修订版）作者

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