来源： 公众号 商业领军之道 ID:shangyelingjun
导读：这个曾经的昔日明星、曾经市值千亿的企业，进入退市阶段。
其前后的经历过程，着实令人感叹！
（一）
最近三年，累计亏损超270亿
乐视开启退市 商业帝国破灭
6月3日，乐视网发布公告，公司于2020年5月14日收到深圳证券交易所下发的《关于乐视网信息技术（北京）股份有限公司股票终止上市的决定》，根据《深圳证券交易所股票上市规则（2018年11月修订）》的相关规定，公司股票将于2020年6月5日起进入退市整理期交易。
最近3年（2017年、2018年、2019年），乐视连续亏损，累计亏损超过270亿。
这个曾经名重一时的商业帝国进入退市。
另外，据媒体报道，乐视的商标在出售拍卖中，6月9日，乐视网信息技术（北京）股份有限公司（以下简称乐视）持有的1354项商标（其中五项已注销）在京东拍卖平台中被挂出。开拍时间为2020年06月29日10点，起拍价格为136416.7元。按此价格估算，平均每个商标起拍价格约为101元。
它倒在第三关上，商业帝国陷入困境！
在企业经营、发展、称雄的过程中，要过三关——创业关、做大关、扩张关，大多数企业的问题，也集中在这三关上。
1）创业关——做不起来，“困”住了
这是创业企业需要过的一关，很多失败的创业企业，就输在了这一关上，做不起来，创业以失败告终。
2）做大关——做不大，“卡”住了
很多企业走过了成功创业，但是在进一步做大时，却陷入了困境，缺乏做大的视野、思路、打法，结果卡在了“做大关”上，迟迟不能进一步发展、做大。
3）扩张关——太贪、太急，“窘”住了
这类企业能够实现做大，在行业中达到一定层级、占有一定分量，甚至是某个细分领域的前列。但是，它们往往会倒在进一步的扩张关上，在进一步构建商业帝国上出了问题。
它们往往太“贪”、太“急”——什么都想做、什么市场都想得到，还会采取了过于激进的扩张方式，要么在本行业激进扩张中出了问题，要么在其它领域激进跨界扩张中出了问题，导致企业资金链出问题，陷入窘境。
（有时，有些处于第二关的企业，也会出现这个问题，“两关”问题的叠加，让企业的发展更麻烦，更危险）
很显然，乐视栽在了第三种状况上，它过了创业关、做大关，在一些品类上还取得了不俗的成绩、不俗的市场地位，可最后却倒在了“扩张关”上。
正所谓“眼见他起高楼，眼见他楼塌了”，它曾经辉煌过、传奇过，但是，在一系列战略、策略失误后，它的那些辉煌又成了过眼云烟！
这个结果，有点可惜！
而这一切，又给中国商界人士上了一堂生动的、价值百亿的MBA大课。
（二）
跌宕起伏的商界兴衰历程
乐视，给商界上了一堂生动MBA大课
2004年——2020年，17年时间，贾跃亭在中国商界上演了一场跌宕起伏的兴衰历程。
这其中，他曾经上演了辉煌的传奇，又上演了危机爆发，然后是迟迟还没有东山再起。
这一切，都给中国商界上了一堂生动的MBA大课。
一堂关于企业崛起问题、激进扩张问题、危机处理问题、东山再起问题的跌宕起伏MBA大课。
第一阶段 成功崛起
从三流视频网站做成百亿帝国
战略规划、战术打法都很厉害
客观说，乐视在崛起时期，在战略规划、战术打法上，都有独特、非常不错的地方！
一方面，它的战略构想、战略布阵做的不错
乐视网成立于2004年，但是在最初它的排名和份额远远不如成立比它晚的优酷、土豆网。在2010年，乐视还只是业内一个位列三、四流梯队的视频网站。
如2010年6月中国视频网站市场份额统计报告显示，乐视在国内视频网站位列第10、份额只有1.48%，与前面大佬优酷30.62%份额、土豆网23.32%份额相比，相差甚远。
但是，在6年之后，这个三、四流的视频网站，却在营收规模上大幅超越了昔日前列的大佬优酷、土豆（而且优酷、土豆都把自己卖了），并一步步拓展出了乐视影业、乐视电视、乐视手机等多个业务板块。
乐视从单一业务发展到了多业务，一直堆到七大子生态（互联网生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网金融生态等七大子生态）从市值很小变到了很大，5年时间，它的市值从2010年刚上市时的50亿飙升到2015年的超过千亿。暴涨了20倍！
它从几年前不如竞争对手，到变成了竞争对手的N倍！
另一方面，它的战术能力，也非常不错
例如，在国内商界中，贾跃亭和雷军是最早复制“乔布斯开创的苹果发布会推广模式”的两个人。
乔布斯的苹果发布会推广模式，相对传统的推广有不少独特之处，这种推广模式，将事件行销、产品宣传巧妙结合起来，并且配以事前、事中、事后的连续传播炒作，持续占据媒体焦点，获得更广、更好的推广效果。
于是，作为最早采用这种打法的两个企业，乐视和小米比其它企业都更早享受了这种打法的红利，两个企业，一个在互联网电视领域、一个在智能手机领域，都创下了不俗的成绩，乐视一度成为国内互联网电视的销量第一。
客观说，在崛起阶段，乐视这种战略构想能力、战略布阵能力，以及战术能力，确实不错，甚至是非常强。
第二阶段 商业帝国没落
战略激进、策略错误，导致坠落
2016年4月份，乐视创始人贾跃亭还是众星捧月的待遇，他是众多商业媒体、商业论坛中备受关注的焦点。
2016年4月，在中国企业家俱乐部2016绿公司年会上，贾跃亭甚至与马云呛声。
但是，仅仅半年之后，这一切就走向了转折！
2016年11月份开始，乐视就开始陷入资金困境，先是手机供应链传出资金问题，为此，贾跃亭发布了被媒体称为“罪己诏”的内部信，掀开了乐视帝国没落的大幕。
1、战略扩张太激进，资金缺口数百亿
乐视在自己的规模不大的情况下，进行了远超企业规模的布局。
在乐视过往的发展过程中，贾跃亭一次次的梦想，确实把乐视带到了新的高度，但同时，又把乐视推上了生死考验的绝路！
做成一件事，不仅需要梦想、好的战略规划，还需要战略运作能力、以及战略资源的支撑！
随着乐视构想的商业版图，越来越大，乐视自身的体量、自身资源（盈利能力、人才储备、技术储备、资金储备等）已经难以支撑这个太过庞大的商业帝国计划和梦想！
在乐视电视、手机外，乐视要进军体育产业、要造车等等。其中，乐视汽车、体育等这些产业同时展开，所需的资金缺口至少达到500多亿。
毕竟，乐视净利润最高时为5.73亿，这之间的缺口太大，远远超出了企业的实力和能力。
在某些成功后，容易迷失，这是一种人性的困局，而一旦迷失之后，就可能会把企业带上险境、困境！
对于乐视，同样如此，之前的几次成功让其对后续的激进扩张充满了盲目的自信，然后进入更大、更疯狂的多元化扩张，这时，危险就开始出现了，并且越来越大了。
在商业发展史上，过度的多元化、过度的激进扩张，一直都是企业死亡的重要原因之一，企业的战略扩张规划也许没有问题，但是战略扩张能力、战略资源能否达到却是大问题。毕竟很少有同时精通多领域、同时狂飙推进，还能做得很好的超人、超级天才！
对此，周鸿祎曾说“企业的聚焦尤为重要，很多企业现在遇到困境，就是因为创始人什么都想做。比如有人想超越埃隆•马斯克，相比还能理解，有人想超越乔布斯也能理解。如果有一家企业说它要同时要干掉乔布斯、埃隆•马斯克、贝索斯，就以为自己什么机会都抓住了，事实上反而会错过发展机遇”
2、策略错误，亏损近百亿
一些不合理的策略、模式，再次加剧了乐视的财务危机。
在乐视手机上，打出所谓的“硬件免费”——硬件成本价、甚至亏损，而通过内容盈利的模式！
这个模式本身就是一个漏洞百出的模式，因为今天的内容消费，还没有形成那么大的产业，在营收上与硬件相比，相差很大。
靠内容、软件的收益，根本无法填上硬件的窟窿。
最终，乐视手机“硬件亏损、内容盈利”的模式行不通，导致乐视手机销售2000多万台，销量不错，却亏损几十亿，最终导致亏损近百亿的尴尬状况。
乐视汽车、手机、体育等这些产业同时展开，所需的资金缺口就达到600多亿，远远超出企业的实力，并最终导致了乐视商业帝国的没落。
这种资金链的断裂，导致了整个商业阵营布局的垮塌——在局部被冲开了一个大口子后，形成了链条式的收缩、溃败反应，多个板块相继受到大冲击，整体布局走向瓦解。
如果没有造车（或者晚一点造车），如果手机业务策略没有失误，如果体育产业没铺那么大，乐视会在电视、影业、手机等几个板块业绩不错，也有不错的实力，毕竟它的电视曾是国内互联网电视销量第一，手机销售也打开了局面（当时手机行业还有最后的窗口期，做到了千万台级）······
可惜，一切没有如果······
第三阶段 危机处理不力、资产缩水
应对危机不利，业务下滑 资产大缩水
在陷入危机后，乐视如果处理得当，情况比后面的困局要好的多。
应对危机不利，导致大幅贬值
贾跃亭一个都舍不得卖 最后都大幅缩水
面对几个板块、资产，什么都想保，什么都不舍得卖，结果，都受到了影响，然后，是节节败退！
在乐视帝国2016年底，曝出财务危机时，乐视手里还有一些不错的底牌。
如果这些不错的底牌经过调整，进行优化，对于局面能够大幅改观。
例如：舍得出售部分业务，引入投资者、股权融资等，回笼一些资金，进而为其它优质业务输血，让其它优质业务维持在一定状态，不至于进一步恶化，导致大幅贬值，进一步损失。
但是，很显然，乐视的行动速度有些慢，多个业务先后出现滑坡、业务大规模贬值。
例如：乐视电视、乐视手机的贬值损失就超过300亿。
再如：乐视体育，又成为贾跃亭的一个大包袱，当初乐视体育融资时，是有对赌协议，如果不能达到预期目标，将要回购资人持股，这又是一个100多亿的包袱。
而乐视体育对于贾跃亭而言，曾有一次减轻包袱的机会，之前，媒体在采访孙宏斌时曾经表示“听说乐视体育当初有人出价90亿估值买，但是老贾没有卖？是不是存在当断不断的问题”。
可以说，贾跃亭有过减少损失、债务，甚至改变局面的机会！
2017年7月，孙宏斌曾表示：“老贾手上还有好牌，老贾还年轻”
同时，孙宏斌也对贾跃亭仍放不下7个子生态，不舍得出售、调整回笼资金，表示过看法，表示：“都这时候了，还一个都不能少，你能做好一个就不错了...贾跃亭谁的话都不听，劝了也没用。”
在2017年9月1日，融创中国在香港2017年中期业绩发布会上，谈及乐视时，孙宏斌再度表示：“很遗憾的就是处理不坚决。你看老王（王健林）”
贾跃亭的初衷是几大子生态，都想保，都不舍得出售、出让股权，可是没有这些行为，企业无法获得资金，这些子生态都会下滑，乃至于陷入困境。
试想一下，如果贾跃亭当时出售部分股权，让乐视手机、乐视电视维持一定的状态，至少能保持住部分资产，就算打个折，也能守住200亿估值资产，用这200多亿用来偿还债务，将会是怎样一种状况？
面对危机变化，如果贾跃亭学习王健林，快速调整、回笼资金，情况将大不一样，面对危机，万达引入千亿资金，短短半年多时间，万达走入正轨。这点上，比乐视和贾跃亭要睿智太多。
这种处理的不利，和缺乏经验有一定关系，也和个人性格、做事方式有关。
毕竟，无论是孙宏斌这个曾经处理过类似问题的高手（此前，孙宏斌下决心忍痛出售了顺驰，人生也得以第二次成功东山再起），还是经历过大风大浪的王健林、当时成功调整改变状况的做法，都给出了相关有效的模式和建议，特别是孙宏斌曾经给过贾跃亭建议，而且他还是成功的过来人。
但是，很显然，他并没有听进去，也没有适当的采取断舍离的优化、调整，否则，可能是另一种情况。
第四阶段 东山再起暂未成功
目前还没如期上演，仍然在路上
在贾跃亭和他的乐视帝国遭遇危机、坠落后，业内也对他能否东山再起给予了一定期待，但是很显然，目前仍然未成功，未能如期上演，仍然在路上。
1、危机爆发已快5年 贾跃亭没东山再起
他离史玉柱、孙宏斌那些前辈相差很远
在中国，有两个著名的成功东山再起的大佬，一个是史玉柱，另一个是孙宏斌，他们都是在巅峰中跌落，又成功在低谷进行反弹、大逆袭！
史玉柱，东山再起用了不到2年时间。第3年时，史玉柱不仅东山再起，而且把巨额债务还清，创造了商业奇迹。
孙宏斌，东山再起的时间，同样仅仅3年多。2006年，孙宏斌走到崩溃边缘，绝境中的他将顺驰地产卖给路劲基建。3年后，孙宏斌就开始了启动了融创的上市，又成功了。如今，融创又成为了中国地产行业第四，仅次于碧桂园、万科、恒大这三大巨头。
他们两位在第3年时，都又走上了新的巅峰。
现在已经接近5年了，贾跃亭还处于困境中，还没有走出困境。
与史玉柱、孙宏斌两位相比，贾跃亭确实在东山再起的能力上相差很大！
特别是孙宏斌在投资乐视后，曾给予贾跃亭不少不错的过来人的建议，可惜都没有得到贾跃亭足够的重视、采纳。
2、乐视汽车五大考验、东山再起的难题
（1）信用问题
对于处于困境的贾跃亭而言，能否获得商界其他大佬、机构的资源支持至关重要！
这其中，信用状况成为能否获取资源、资金的关键！
2017年，长达一年时间里贾跃亭都在寻找投资，希望寻求商业大佬、机构的投资，并不顺利，已经说明了信用问题的影响。
这一切直到与恒大接触、达成合作，才有所改观。
2018年6、7月份，恒大正式与贾跃亭合作，之后恒大掌门人许家印专门赴美国考察汽车进展状况，多次传出双方各种愉快合作的信息。
但是短短3个多月后，双方就对薄公堂，从合作伙伴变成了对立面。
与恒大的合作，几个月时间，从合作到对簿公堂的变化。
某种程度上，之前的这种合作结果，会让贾跃亭的信用问题加重，对其未来能否获取投资资源影响很大。
（2）资金问题
自从2016年底，乐视陷入资金危机开始，贾跃亭和他的汽车业务就一直处于资金困境中。
能否获得资金、解决资金问题，成为贾跃亭个人事业能否进一步推进、能否东山再起的重要问题。
如果能解决资金问题，贾跃亭投入的汽车能够进一步开展；如果解决不了，就会重复这几年的状况——苦苦在寻找资金的路上，汽车业务推进缓慢！
（3）财务管理问题
财务管理问题，也是贾跃亭的大问题。
在汽车业务上，乐视汽车先后投入的资金已经超过100亿规模了。
可是，投入这么多资金，乐视汽车与量产的距离还很远，小规模量产都还没有实现。
可见，资金的使用效果、财务管理，都有不小的问题!
而与恒大达成合作后，投入的8亿美元，超过50多亿人民币在短短几个多月时间，就花完了，这个花钱速度也太快了。
这个财务支出的效果、速度，都有问题，财务管理的问题也不小。
（4）缺乏生产领域的经验
每个领域都有它的门槛。
擅长生产的做品牌运营有难度，同样，擅长做品牌运营的，做生产也有难度！
锤子手机在最初上市时间频繁跳票，导致锤子一代遭遇尴尬，就是因为缺乏生产领域的经验。
而对于贾跃亭团队做汽车而言，没有生产领域经验的他们，同样更是如此。
在过去的领域中，无论是电视、还是手机，乐视都有“超级代工之王”富士康帮其快速实现生产和量产，大幅缩短生产领域的周期。
而在汽车上，他们要自己做，这无疑加大了难度！
（5）执行力弱
之前，乐视汽车宣称先后投入100多亿，在恒大进入后又是50多亿。
这么多资金进入，乐视汽车仍然没有进入小规模量产，可以说执行力上有很大问题。
FF汽车CEO毕福康曾对记者表示，加入FF后他发现，公司拥有先进的产品和技术，但却缺乏执行力，即向世人证明FF有能力交付第一款车的能力。
这些都导致量产问题成了“水中花、镜中月”
目前，汽车的量产仍是困局的大问题，突破量产，一切将迎来转折。
贾跃亭团队不缺营销推广的能力，甚至于他们的营销推广能力很强，但是在生产、量产方面还有很长的路要走。
至今，乐视汽车离小批量量产还很远，目前小批量量产还没有见到影子，大规模量产就更遥遥无期了。
量产的推进速度，又是决定贾跃亭汽车能否崛起的关键。也是未来FF汽车能否崛起，贾跃亭能否翻身的关键。
在东山再起之战中
贾跃亭要向史玉柱、孙宏斌学习太多
当年史玉柱欠下的债务也是天价，但是他很快实现了大反转。
他在东山再起之战中，所投入的业务聚焦、精益经营（注意投入产出比）、精心策划、谨慎运作等多方面都值得贾跃亭学习，至少在执行力、推进的速度上，贾跃亭与史玉柱、孙宏斌相差还是很大。
史玉柱和孙宏斌在东山再起之战时，都是谨慎的重新创业的精神和状态，注重执行力、财务管理，也是他们能够迅速翻转的原因。
而贾跃亭的团队在财务管理、执行力上，与他们完全不是一个层级，例如，其财务花费的速度，完全不是处于再创业阶段、试图翻转、努力东山再起的公司所应有的状态。
（三）
乐视帝国兴衰、危机处理、再创业等
都值得其它企业注意、深思
对于其它企业而言，乐视无疑给大家上了一堂MBA大课。
乐视用自己的经验和教训，给中国企业上了最生动的、一堂价值百亿的MBA课！
如原乐视影业（现乐创文娱）董事长兼CEO张昭曾在媒体采访中表示：“经过乐视这事，比我读3个MBA还要管用。按老孙（孙宏斌）的话来讲，这事MBA教材编都编不出来。”
一、乐视崛起时期的战略设计、战术打法值得借鉴
从早期一个三、四流的视频网站，到后来的几大生态，先后拓展了电视、手机等多个业务。这个过程中，很多值得其它企业借鉴。
特别是其成功从视频网站切入电视，一度成为国内互联网电视的第一，其战术打法是比较出色的。
而从一个单一业务拓展至几大业务，这其中的战略规划，有些也非常出色。
可以说，在乐视的成功崛起时期，无论是一些战术打法，还是一些战略规划，都有不少值得中国企业学习、借鉴的地方。
二、乐视的激进战略扩张导致危机，值得中国企业深思
乐视以自身，告诉中国商界，商业经营必须还要学会一个词——那就是战略节奏！
如果乐视不是那么激进的战略扩张，而是稳步推进，扎稳一些再有序、合理的推进，可能今天会是另一种情况了。
在商业发展史上，过度激进的多元化一直都是企业死亡的重要原因之一。
中国倒在激进扩张上的企业、案例，可以说是前赴后继。
今年（2020年）曝出的、曾经的明星企业瑞幸咖啡的问题，某种程度上也与激进扩张有一定关系。
三、乐视面对危机的处理方式，也值得中国企业思索。
乐视面对危机的处理方式，也值得很多企业思索、警示。
面对危机，乐视应如万达一般，舍得快速出手部分优质项目回笼资金。
同时，在其它项目上出让股权、引入融资，迅速回笼资金，保住其它部分优质资产，让其它项目保持正常态，而不至于“什么都想保、但什么都保不住”，导致全面溃败，困境没有得到有效解决。
在危机爆发时，贾跃亭手里还是有一些好牌，如果他当时舍得出售一些项目、放开一些项目的股权合作、放弃一些项目的控股权，他还是能够盘活不小的资产，同时减少不少的债务，翻身完全有可能，而不至于陷入困境的局面。
可是，由于不舍得、犹豫，一次次错过了机会，资产缩水不说，自身的处境也很尴尬，也非常可惜。
这一点，也值得一些企业思索——当企业遭遇问题时，如何更好的优化企业手中的各种资产，从而更好的应对危机。
四、企业东山再起时，一定要精益经营、速度要快。
史玉柱、孙宏斌两位成功的东山再起的著名企业家代表，在新业务的迅速崛起、东山再起的过程中，速度都是极快，史玉柱更是短期内就完成了还债，用时间为自己赢得了空间。
而在这方面，贾跃亭则在速度上与他们相比，差了很多。
最初，贾跃亭宣称自己对乐视汽车投入已经超过几十亿，但是却一个像样的工厂都没有建成。在与恒大合作的2018年，一年要过去了，超过50亿人民币投资花了，乐视汽车离量产依旧很远。
至今，乐视汽车前后投入100多亿了，仍与量产有距离。
这些，无论是乐视早期的成功崛起原因，还是乐视后面的没落原因，以及危机处理不力、东山再起之战不利，这些都有太多值得中国企业思索的地方！
贾跃亭及他曾经创立的乐视，为中国商界、企业们上了一堂非常有价值的、高达几百亿的MBA大课！
作者：于建民——产业观察家 营销管理专家 《中国营销成功宝典·科学策略营销》（修订版）作者
公众号：商业领军之道 ID:shangyelingjun
