支付宝反思三个月 决定放弃社交回归金融与商业

微信支付的压力让支付宝已没什么犯错误的余地

漩涡后的支付宝，集体反思了产品、管理机制和价值观，并确立了放弃社交、回归金融与商业的新方向

“高管们需要一个时间安安静静地把心定下来，忘记竞争、忘记‘高频’这些东西，回归基本点。”支付宝创始团队成员、支付宝班委副班长倪行军对《财经》记者说。

微信支付的赶超，主要通过红包大战与线下扫码来实现，而这些的基石是微信强大的社交与关系链优势。支付宝曾试图通过增强社交属性扳回一局，但随着“圈子”事件的发生，蚂蚁金服董事长彭蕾发布内部信反思并道歉。未来，支付宝将趋于谨慎。

“我感觉特别好，这次会议找回了当初公司只有几百人时的感觉。”一位与会高管说。

支付宝“班委”重新确立了支付宝的价值观，并在某种程度上改变了支付宝的决策流程，它诞生于焦虑与管理层渴望改变的迫切中，但正如天猫的“班委”一样，这是一个过渡时期的产品，它的下一步，有可能是整个支付宝甚至蚂蚁金服的组织架构变革。

班委制

班委制某种程度上改变了支付宝的决策流程。以前是由某位高管拍板，再自上而下推动，这样的优势是中低层执行自由度高，但有理解不同、执行走样的风险。现在，一项决策是先在班委层面充分讨论，形成共识后再执行，这样能让决策更为周全。

一位行业人士曾告诉《财经》记者，回顾“圈子”事件，其问题之一是未在第一时间叫停此事，而是让事件持续发酵了两天。

支付宝班委会的第一次会议，就是讨论如何作集体决策。他们首先确立了支付宝的价值观：三要三不要。

从业务层面来说，其“三要”是：要把选择权交给用户和客户；要只做别人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情；要让数据成为决策的主要依据。业务“三不要”是：不要以牺牲信任感安全感为条件（强调对用户隐私信息、虚拟资产乃至头像昵称的保护）；不要上帝视角；不要没有取舍。

在业务上，支付宝正趋于保守与考虑周全，例如在“年度账单”这个产品中，产品经理最开始报上来一个方案，打算展示“支付宝上关系最密切的三个人”。

在管理层面，班委会也确立了“三不要”：不要议而不决、决而不行、只决一半（要有清晰的、可执行的决策结果）；不贴标签，不轻易划等号；倾听完全，不随意打断，形成共识而不是只靠说服（要形成全体共识，不设立投票制）。

从两个多月的运行情况来看，支付宝班委成员认为磨合的情况良好。

首先，班委没有投票制度，必须全体形成共识，而不是多数票压过少数票。如果无法形成共识，那说明这项业务还需要重新梳理。投票很容易导致两极分化，当高管们真的因为某项决策达不成一致的时候，会由班长拍板。目前，支付宝还没有出现需要班长拍板的争议性问题。

一位阿里公司人士对《财经》记者说，天猫的班委制目前运作了很久，也只有极少数情况需要班长出面拍板，即便双十一这种牵扯面极广的事件，也几乎没有需要班长拍板的情况。

第二，从决策层面来看，集体决策确实导致流程比以前多了一些环节，但好处是决策之后的执行，效率会快很多。而以前一个领导者拍板决定的决策，在执行时不一定理解得很好，这导致中间有大量的反复，影响执行效率。

在常规的总裁负责制下，例如“五福红包”这一活动，归属于支付宝的会员业务部门，如果想追加经费，需要业务部门的负责人与总裁直接互动，最终由总裁决定。所以这样的体系下，各事业部之间，较少有联动，割裂感较强。在一个决策中，主要取决于业务部门负责人和总裁的讨论，以及他们对这些问题所思考的深度。

而在班委制下，由各个事业部的负责人横向集合成为一个集体，来作集体决策。一是可以由其他事业部负责人帮助完善每一个议题，二是某些业务，例如“五福卡”，很需要和其他事业部的整合联动，这种好处在今年的活动中就有体现。

倪行军表示，蚂蚁金服集团下面的其他事业群，在未来发展到一定体量的时候，也会考虑引入班委制。

放弃社交

面对压力，支付宝开启了全公司的集体反思。“眼下很多人判断一家互联网公司前途的标准，似乎都爱用‘高频’、‘社交’等维度，没有‘高频’、‘社交’的公司是不是就不活了呢？”倪行军表示。

一位风险投资机构的投资经理表示，高频打低频是互联网行业的发展定律之一，也是此前被验证成功的商业模型。微信依托基础信息交流的高频，远高于电商和线下购物的频次，目前处于“高频”的顶端。目前移动互联网的争夺已经接近尾声，下一轮大机会需要等待新的联网设备和新的网络场景兴起。

一位京东金融的产品经理向《财经》记者表示，微信支付把易用性做到极致，用户使用起来非常简洁清晰，这一点也使得微信在红包大战和线下推广中占据优势。而支付宝之前把一些刚需产品藏的太深，比如余额宝和账单功能，这导致不少用户觉得支付宝不好用了。

对此，支付宝一位产品负责人表示，对于账单放在第几屏的问题，从业务架构层面它不适合在第一屏，但我们调整时的确没有考虑到用户习惯的积累问题。支付宝空间就那么大，老产品要更新换代，新产品要推出，这里面需要很好的平衡，我们从账单、余额、余额宝的摆放位置学到了很多经验。未来，支付宝会给用户一定的选择权，让用户可以卸载一些不喜欢或不常用的功能。

不过亦有行业人士表达了不满，他认为如果校园日记事件发生在其他某个平台上，得到的监管惩罚绝不会那么轻。

无论如何，自此支付宝为社交踩下了急刹车，随后整个公司都陷入对产品和价值观的反思之中。

经过反思与讨论，最近蚂蚁金服高层表态，称蚂蚁最大的优势在于对商业与金融的经营和理解，而不是追求社交与高频，回归金融与商业成为未来的大方向。

回归金融与商业

据天猫公司人士表示，组织架构调整是天猫班委的主要成效之一，除此之外天猫班委较少涉足具体业务。在支付宝施行班委制的背后，可能反映了蚂蚁金服正在对自身组织架构与业务划分进行重新梳理，以符合未来将商业与金融整体对接的策略。

支付宝一位班委成员说，如果回顾支付宝的历史，担保交易是支付宝最先做起来的东西，当时是为了解决买卖双方信任的问题。随后余额宝诞生，实现了在手机上随时买卖货币基金。再之后是快捷支付，这是今天移动支付的基石，其核心理念是所有体验环节都在一个支付页面上完成，不用二次跳转。以及条码支付、二维码支付、反向扫码付，这些都是基于对商业和金融的理解所作出的创新。

据中金公司研报分析，此前支付宝主要通过合资公司口碑网自主发展商户为主，代理商仅为服务机构不参与服务费分润。而现在，面对微信的攻势，支付宝逐渐开放了加盟体系，代理商可通过发展商户和为商户建设支付平台参与分润。

“竞争只是结果，而永远不能成为目的。”倪行军说。