万达的四次产品进化:从万达1.0升级到万达4.0

万达棋局：多元化延伸

《新营销》■文／本刊编辑部

十几年来，万达集团像一条八爪鱼，围绕商业地产不断延伸产业链，触角已伸至酒店、百货、旅游、文化等领域。在经济不景气的背景下，万达集团逆市扩张的举动显得格外突兀。王健林对万达集团的扩张有着自己的见解：“商业广场是一个消费、娱乐、交流的综合体，想达到这些功能，超市、百货、影院、游乐中心都是必须的业态。”在王健林看来，延伸发展商业地产产业链，不仅提高了万达集团商业项目的投资回报率，同时培育了新的利润增长点。

随着产业链条越来越长，万达集团的产品形态也越来越复杂。从单体店、商业组合店、城市综合体升级到万达城，万达集团经过了四代产品蝶变。每一次产品升级，都是一次脱胎换骨的大转变，同时也是一次商业模式的大创新。虽然在这个过程中不乏惨痛的教训，但幸运的是，万达集团终于找到了适合自己的商业模式，并快速发展成为一个千亿级规模的大企业。

那么，万达集团产品的四次进化以及万达院线的发展轨迹，呈现出的是怎样的商业模式？

万达的产品进化论

过去，许多开发商以为找个好地段、盖一栋楼、引入类似于沃尔玛这样的大型超市，就可以获得可观的利润。但事实证明，如果不从商业生态链上考虑项目的规划与经营，就会陷入一种难以预料的失控状态之中。万达以自己多年的商业地产开发经历验证了这一点。

继“城市综合体”之后，万达开发出第四代产品“万达城”。“万达城”是一个旅游城市的概念，不仅包含“城市综合体”的业态，还包括主题公园、步行街、旅游经典、演艺舞台等功能。这让商业生态圈的内涵进一步扩大，延伸至文化、旅游、观光层面，万达的身份不再是单纯的商业地产开发商，而是一个类似于城市经营者的角色，人与环境、人与城市、人与商业之间的关系变得越来越重要。

万达的成长史其实是一部商业生态关系进化史，它的经验与教训、成功与失败都离不开这个主题。从万达的四次产品进化中，可以看到万达构建和谐商业生态关系的基本逻辑。

出师不利的万达1.0

，万达召开了被其称之为“遵义会议”的董事会会议。在这次会议上，王健林决定大力发展商业地产，他的理由是：卖住宅收钱，是一锤子买卖，而商铺既可租，又可卖，还可以自营，能长期获利。如何迈开第一步？由于没有经验和成功的案例，王健林只能摸着石头过河。

惨败的万达2.0

有业内人士认为，商业摩尔规划应该遵循最佳商业布局原则，即大商家的人流要经过中小业主商铺，通过中小业主商铺的人流也要能方便进出大主力店，两者是相辅相成的关系。然而现实是，沈阳万达购物广场被分割成几个独立的部分，一楼多数商铺根本不能分享到知名商家带来的人气。“万达规划项目设计与审查机制缺乏，没有真正的商业专家为规划设计把关，没有消费者对规划设计提出意见。”沈阳五洲商业公司副总经理黄志杰如此分析。

“如果说第二代的管理模式是出于对产业链的把握，万达的第三代管理模式则完全是出自于对商业规模更深的认识。”王健林如此评价说，“万达的成功主要是商业模式的成功，也是投资模式的成功。”从第一代单店和第二代复合店卖铺，到现在只卖商业之外的产品如写字楼、公寓，万达实现了产品链的最优组合和资金链的良性循环，构筑了预期的升值空间。

自面世之日起，万达的第三代产品就出尽风头，成为当之无愧的业界标杆。然而，由于第三代产品的主力店面积占比过高，非零售类业态占比不足以至于租金坪效较低，再加上多年来万达的“城市综合体”模式被国内的商业地产企业研究了个底朝天，而过去在万达打过硬仗的干部，成为同行竞相挖角的对象，殷嵘、朱逸、潘韬、张云计、张华容、王锐、王佥、孙环宇、赵立东、王强等一批南征北战为万达立下汗马功劳的老臣纷纷离职。这些万达老臣不断将“城市综合体”思维和经验带到新的企业，以至于出现了“城市综合体”扎堆竞争的局面。面对众多城市综合体一哄而上，向来敢为天下先的王健林岂能容忍被竞争者恣意模仿、任意超越？为了拉开与竞争对手的差距，万达需要加快产品升级的步伐。

独特的竞争力

万达十分看重执行力。过去，由于各入驻商家装修时间不统一，项目很少满铺开业，但经过整改之后，万达商业管理公司会根据战略合作伙伴的业态、装修时间的不同，与建设部门一起排出详细的完工进度表，对接每一个商户的入场时间，以此保证同期满铺开张。

这还是人们熟悉的那个盖楼的万达吗？