凡客陈年:鄙视讲成功学的人 创业真没想到凡客做这么大

陈年：鄙视讲成功学的人 靠服务弥补网购劣势

来源: 南方都市报(深圳)

总裁感悟

关于成功学，肯定是不能谈的，因为我经常鄙视那些在机场书店的小电视里讲授成功之道的人。互联网并非我擅长的领域，也是不能谈的。我能谈的，只有凡客诚品和我。凡客诚品最近主要的行动是开放和合作。过去的凡客诚品是自我封闭的企业。我想说说自己的思考。

起步时不知凡客会变成啥样

2007年7月，凡客诚品最初的出发点，是做出足以颠覆H U G O B O S S或Zegna的衬衣。上线之初，我们标榜自己来自欧洲。请不起外模，只好请雷军，在我的朋友里，他算最帅的了。与此同时，还有人强烈建议我们叫PPT。有同事强调A A这个品牌的性感气质，来自其创始人在接受采访时经常脱裤子，这就让我更加束手无策了。上线三个月后，才启用了凡客诚品。那时的凡客，还不是一个名词，只是一个定语。意思是凡人都是客，一个诚恳的品牌。

这就是说，六年前我们起步时，大家也不清楚凡客会变成什么样子。当时没有人相信凡客在。

靠服务弥补网购劣势

过去一年中，我跟中国制造企业品牌接触非常多。有些企业的未来布局，比如一个数万人的工厂，2015年左右会把百分之五十的产能搬到越南去，百分之二十以上去印度或斯里兰卡，中国剩下不足30%，这是令人深感忧虑的事情。也许很快，我们将要谈论的就是失去中国制造后的困难，而非甄别今日中国制造是否缺乏技术创新。

这种背景下做不到。这个劣势凡客是靠服务来弥补。2009年凡客推出30天无条件退换货、上门退换货、当面试穿等服务，这些服务让互联网用户迅速建立起对凡客的品牌信任。这是一个笨办法，但是非常好用。凡客诚品存在的价值之一，就是对中国制造的意义。

8个月的库存只够凡客卖四天

经过了2011年凡客一系列大跃进的错误后，我们沉下心来，用了大半年的时间分析凡客的属性。我们得出结论：凡客的能力是有界限的，凡客不可能做尽天下所有品类。即使在服装中也无法跨越所有的品类。所以凡客要开放，首先是把力所不能及的品类开放给线下、线上品牌。

其次，凡客愿意对一些不同调性的品牌开放合作。2013年初，凡客收购了一些线上品牌，这些品牌最初仅仅是凡客的补充。后来，当这些品牌进入凡客体系后，销售量却很惊人。有的品牌8个月的库存量，只够凡客卖四天。

最后我们某些优势品类的订单，也愿意开放出来寻找合作。凡客诚品供应链体系非常庞大，但是量级大反应速度慢。所以，凡客某些优秀品类也可以寻求反应速度快的中小型合作伙伴。如果前三类合作顺畅的话，企业还可进入凡客最后一个合作层面：资本和专有资源方面的深入合作。

■相关链接：凡客旗下物流公司如风达卷土重来 拟投资超千万元扩张

来源: 21世纪经济报道(广州)

去年9月，凡客旗下自建物流如风达快递被曝裁员2000人，原先覆盖的城市由26个裁撤至6个，部分城市的配送站点由第三方物流接管。

或是裁撤之后的效果，如风达执行总经理邓彬5月29日接受本报记者采访时表示：“经历一系列的换血调整，如风达已经做到盈亏平衡。”

近日，如风达对外宣布，已经在北京、上海及广州等一线城市开通全城全境无盲点配送业务，不管企业还是个人都能以每公斤8元，多一公斤2元的价格，享受同城配送业务，实现上门取件业务。

这一举措，在邓彬看来，也标志着如风达真正从国内第一家电商自建物流成功转型为社会化物流的快递企业。

“其实我们早就面向社会开放我们的物流快递业务，现在才说是因为也理顺不久。”邓彬说。

首度反思扩张

“现在员工有2000多人，几百个站点覆盖8个省23个城市。另外还有一百多个管理供应商共覆盖着1594个县级城市。”邓彬介绍，而上述8个省的23个城市都能做到境内无盲点配送。

从最初的快速建站到后来的大面积裁员，邓彬表示其实是经历了一个漫长的过程。

邓彬入职如风达是在2010年8月。“那个时候凡客体刚火，如风达就一直在进行扩张，到2011年春节，站点就已经翻倍了。”

而按照凡客此前对如风达的规划，则是2011年就要覆盖全国28座城市，建设站点超过300个，员工数量达到8000人。

2011年9月开始，凡客除自有单之外开始面向社会接单，而缺点与弊端也开始暴露。

“物流很烧钱，而我们的流程制度明显不适合社会，面对一批新的社会客户，原来的人员也不适应，又因为当初太火而盲目开设站点，觉得哪里好就直接开，产生一些不必要的成本。”邓彬表示，“后来我们就招了批新人，对考核也进行了调整，裁员也就是在1000多人，没到当时媒体说的2000多人。”

凡客在接近一年的调整期中陆续关闭了包括山东、辽宁、黑龙江及吉林等省份的站点。还有一些站点转给第三方物流来做。

“我们也是一边调整站点一边又重新开了一些。目前的23个城市还不够，下半年我们主要计划还是会继续扩张城市站点。这次扩张也不会盲目去扩张了，而是根据我们一个有四十多项的建站模型来考量是否适合，应该是测量一个地区的整体情况后再以省为单位进行扩张，而非全国一下子扩张多少个。”邓彬表示。

凡客内部人员表示，下半年投入建站费用肯定会超过千万元。这或许意味着如风达的卷土重来。

差异化竞争

不过，如风达“复苏”后的同城8元无盲点快递业务刚一面世便遭到了狙击。中国邮政作为国内网络覆盖最广，背景实力最为雄厚的公司也瞄准了此市场。

近日，北京商务投递局成立，利用其全市130余个投递部、4000余名投递员的普通网络为支撑，推广其起价为5元的北京市内同城包裹投递。这一低价杀进市场抢夺客户的行为也让业内为之侧目。

“我们已经微利，走在盈亏平衡的边缘，而按照物流成本估算，邮政5元一单起码要赔4到5元。”邓彬表示。“这对于三通一达等或许会有影响，对于我们没有。”

与其他快递相比，凡客送货上门的快递方式是最为浪费时间的。初步估算，每单从试衣到付款结账大概要20到30分钟。而如风达也是因为这个服务而经历一年谈判，终于在今年4月与天猫达成初步协议，将这种服务带给天猫的一些大客户，增加客户体验。

“我们还是认为未来的快递一定是要拼服务与客户体验的。所以我们坚持做这个，高端可能有顺丰，低价格有三通一达，那么我们就走差异化竞争，一直微利且坚持做服务就好了。”邓彬表示。

目前如风达除凡客外，已经有超过200个客户，其中包括招商银行、广发银行、中信银行及光大银行等固定金融客户；其中电商客户与线下客户比例为6:4，凡客自己订单量占整个电商订单量4成或6成。

“我们现在的订单量最高峰期是40万件每天，平均下来是15万至17万单每天。”邓彬介绍。不过按照此前估算的快递公司盈亏线为35万件每天的话，现在如风达尚未达到该盈亏线。

对于未来的扩张及盈利问题，邓彬坦言：“我们坚决做直营，现在盈亏平衡，明年或许会做到盈利。未来要做类似顺丰这种企业。”而对于自己的快递公司，陈年对如风达也寄予厚望：“是凡客旗下品牌重要一部分。”