步步高闹革命：洋高管打造中国本土零售黑马

步步高闹革命

环球企业家 洪丽萍

核心提示：一群洋高管花了两年多时间将这家湖南湘潭的本土零售商彻底翻新，竟真的获得了不逊于沃尔玛、家乐福的超能力。

两年半前，一群外国人准备在中国“大干一场”之前，竟然跑到毛泽东故乡湘潭开了一场誓师大会。他们准备在中国闹一场零售业的“革命”。

顾客对门店感受的改变更为明显。现任步步高超市事业部人力资本组织发展部高级经理彭小平，曾经在沃尔玛、麦德龙工作过，她的朋友和前同事以前会很好奇她为什么去步步高上班—“那个店好差的！”而现在，朋友们会对她说：“你们的门店好漂亮，我经常去步步高购物。”

收编来使

这些高管们必须举家迁至中国，他们大多把家安在了生活更为便利的上海或湖南省会长沙等大城市，但多数高管上班时必须住在湘潭，只有在周末才能与家人团聚，肯德基、麦当劳则是他们的日常食品。

组织重建

虽然表面波平浪静，实则变革已展开。步步高大卖场营运高级总监王湘杰对《环球企业家》表示，他们快速调整超市事业部总部和门店组织架构。比如在超市事业部总部增设战略顾问、首席运营官、财务信息官，规划设计高级总监和战略分析总监等职位；在营运上，将大卖场、超市和家电三种业态分开，总部增设首席大卖场总监、超市总监和家电总监，这是因为在大卖场业态讲究快进快出，出量大，客源多，而社区超市业态则讲究价格平稳，服务质量要求极高，注重氛围营造；收回门店和区域重要职能权利，在总部设立首席采购总监、首席生鲜采购总监和首席物流总监；在门店增设企划、计划分析、人力资源、信息经理和面包面点熟食部门经理等岗位。

从岗位之变看，总部大调整只是在按照成熟的连锁超市运营经验完善总部职能，向门店下放企划、人力资源和信息等职能权利，增加了门店营运灵活性。王填告诉《环球企业家》，原来部分中国干部作为外籍高管助理继续任职原岗位，薪水比以前增加了很多，正在与外籍高管拉近距离，否则会挫败积极性。

谁是老板

初入中国的外籍团队当然也并非事事都能做对。比如节日促销品，他们执着于其过往经验中的高价值促销，经过数次效果评估后，才采纳中方下属的实用民生促销品建议，选定特定时段，专门针对高端顾客群做高价值促销。“虽然过程真的很痛苦，但必须给予他犯错误的机会。”王填说。

在门店改造上，步步高总部设立规划设计高级总监职位，由外籍团队担纲，下设资产采购高级经理、平面设计经理、预决算高级经理、规划设计高级经理和工程项目高级经理等职位，严格按照科学的动线管理来进行门店改造。

“老外”来了后，步步高超市门店布局确实耳目一新，以前的草莓陈列杂乱，如今不仅有大堆放，而且就近放置数种小包装，如此消费者买草莓送礼就十分方便。步步高甚至会在生鲜区的杀鱼区域设置一个自来水洗手台，方便消费者挑完鱼后洗手。这样细致的服务即便沃尔玛、家乐福也没有做到。

量化标准

当执行标准已经摆出来，硬件设施建起来，作为软件的人的积极性怎么调动起来则是打通任督六脉的法宝。本土高管中的最高管理层大卖场营运高级总监王湘杰回忆变革的最深刻印象是：“我们的态度更积极主动，更专注，更能帮助别人。”

与业绩指标相匹配的是细致的门店运营报表，彭小平对本刊记者表示：“不同于以往的门店销售、毛利和损耗这三项指标，现在报表细化到每个处，每个科，甚至每个单品。”

争夺冠军

身处零售业，劳效至关重要。一家零售公司的劳效，等于不含税销售除以员工在岗人数。美国零售业是按月来检查劳效，欧洲按周检查，而在日本每天甚至每小时都检查劳效。

退出计划

步步高升级占据所有

步步高如何破茧成蝶？

调整组织权利架构：董事长王填权力全部下放；整体吸纳外籍高管团队，渗透磨合；调整总部与门店的组织架构，完善总部职能，向门店下放企划、人力资源等职能，增加其灵活性。

科学管理商场动线：全局统一规划动线，增长顾客逗留时间；优化商品陈列，便于其查看；增强商品区域化格局，方便顾客各取所需；灵活增强陈列氛围，烘托卖场气氛；标识系统化，使促销商品更醒目。

但一个问题是：一旦外籍管理团队撤走，步步高还能保持这样的高效率吗？