比裁员更心焦!你大价钱招来的高管不到一年就走,怎么破

来源：经纬创投

摘要：高管内心阴影想必亦不会太少：生活质量的下降，比如通勤时间更长了；福利的减少，比如出差的住宿环境变差了；更尴尬的是，这些资深人士天天打交道的都是小孩，甚至于老板都很有可能比自己年轻一大截。

　　作为一个领导者，他只有一个选择，就是去领导，或者去误导。——彼得·德鲁克

　　创业公司常常会遇到一个问题，当他们手里拥有充足资金后，为解决业务发展的天花板，很容易花大价钱去成熟大企业里挖高管。但随之而来的问题是，这些高管的离职率其实高得离谱，他们很多人可能都待不过一年，就会离开。

　　这里面有的离开是主动的，有的则是被动的。让空降的高管融入一家公司是一个不容易的问题，这里面需要创始人有特别高的智慧，也不是简单地去发展企业文化或者给够期权就可以解决。

　　需要庆幸的是，这是一个普遍存在的问题，即便你所在的公司遇到了，也不用担心自己就是个案。但需要提起担心的是，它也是一个很重要的问题，如果解决不好，那可能会面临公司发展的停滞。毕竟撤换高管也会意味着搭建起来的部门团队，也随之撤换与更迭。

　　希望下面的建议对你们有用。以下，Enjoy:

　　那是否牛人加入之后就万事大吉了呢？并不。

　　创业公司追求的是速度和成果，创始人们往往倾向于认为公司高薪聘请职业经理人，为的就是替公司带兵打仗，团队的人员调度和业务培训都应是其份内职责。如果新进入的伙伴不能迅速改善现有状况，有明显成果出现，他们就会倾向于认为此人能力不足。

　　而高管认为：你给我的兵就这样，我怎么打胜仗呢？老板，你应该给我更多的权限升级团队，光升级我可不行。

　　为什么会出现这个分歧？首先我们来看看原因：

       创业公司与成熟企业架构不同

　　大多数高管出身于成熟企业，这些企业有着相对完善稳定的机制：核心管理层负责决策，而配合的成员则有着明确的分工。这使得企业遇事遇战都会有对应的方式去处理，所以能取得一个较好的结果。

　　创业公司则不同，许多事务没有可以依赖的路径；同时部门之间、特定团队之间的分工也不那么明确，更多是遇事性的应急反应。

      管理层与执行层的能力窘境

       现实与理想的落差

       战略与方向

　　正如任正非近日说的——“要砍掉高层的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰”。

　　这个道理同样适用于创始人，除了找钱找人，创始人们最重要的事情就是找对方向设定战略。你必须逼着自己去想出来公司要去向何方，你可以借助外脑的建议和行业经验等等去判断。但你必须想出来，并且告诉你的同伴们要去向何方，否则一个团队无处可以使力。

       阶段性目标的达成与调优

　　建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。

　　同时每一个阶段，既要有成果的分享也要知道如何调整优化。一方面，创始人要有意识地设置一些目标达成的庆祝，让员工们有自我实现的鼓励；另外一方面，创始人也需要知道一个阶段走完之后，进入下一个阶段之前，还要调整什么，继续打仗。

       企业文化凝聚团队，但不是万能灵药

　　尽管我们说企业文化对于凝聚团队有着不可替代的作用，尤其是对于迅猛增员的公司。但企业文化不能解决一切问题，个人的自我实现亦是鼓舞员工冲刺的最重要因素。那么你该做些什么？

　　一个好的团队要想长久的走下去，必须要符合一些原则，比如能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。

对于创始人来说，创业这条路从来难走。也许只有在不断的挫折和挑战中，你才会有可能想清楚，只有你的凝聚力和战略能力能带着船上所有的伙伴走向更长远的地方。