华为“不变”和海尔“之变”

来源：中外管理杂志 作者：李长茂

华为是新崛起的中国骄子，而海尔则是长盛不衰的传统楷模。两个企业，似乎很少一同出现在公众的视野内，但是这样两个看似没有交集的企业，细细品味它们的成功，却发现有着惊人的相似之处。

华为公司取得的成绩似乎超越了任何一家中国企业，相比之下，2014年利润增幅是收入增幅3倍的海尔公司，在2015年完成海外收购后，2016年1季度营收同比下降8.4%的背景下，也能有“利润16亿元，同比增长达48.1%”的报表，这一成绩也颇为可喜。

与任正非坚守“我的老师是IBM”不同，海尔公司一直“求变”。从当初学德国制造、学日本精益化管理、学美国GE六西格玛管理，到现在学稻盛和夫的“阿米巴管理”，乃至张瑞敏甚至提出“人人是创客、人人都是CEO”。

而华为真的不变吗？如果说华为不变，任正非当初确实要求“削华为之足适IBM履”，而且把人事罢免权交给IBM公司的顾问，导致直接由IBM顾问罢免掉的华为配合不积极的高级干部就有十数人之多。

“摸着石头过河”，不如“空杯心态”

其实，任正非非但没有僵化学习IBM的“不变”决心，而且在漫长的创业初期，尝试“摸着石头过河”。但是随着实践的变化，任正非改变了思路：与其“摸着石头过河”进行变革，不如以“空杯心态”。

如何充分汲取IBM从上世纪80年代的“巨无霸”在短短十多年内几近解体的教训，如何汲取IBM在涅槃重生经验的基础上，再根据自身和企业外部环境进行变革？这成为华为“跨越门槛”的学习圣经。

华为支付的高昂“咨询顾问费”

华为高成本、高风险、高收益的变革，同所在的行业的“高门槛”有直接关系。任正非说“我以为电信市场那么大，做一点点能养活我就行了。进来才知道电信不是小公司能干的，标准太高了，进步太快了。要活下来只有硬着头皮干到底，不然就干不下来了。”虽然，这句话有任正非自谦的说法，但电讯行业的“标准高，进步快”同时还有高安全性、高稳定性的要求，在一定程度上也决定华为公司的变革既要“高起点”、“高投资”、“高可靠性”，由此导致任正非一度需要借外债来支付高昂的“咨询顾问费”。

海尔的“折腾”与华为的“不变”

相比与华为的“不变”，以及专注学习IBM的管理模式，海尔似乎一直在“折腾”管理之道。“砸冰箱”来确立管理制度的权威性，这是“老皇历”了，还包括不断推进的“日事日毕，日清日高”、“市场链”管理、“人单合一”发展模式、六西格玛管理和“人人是创客”。

笔者反对一些学者从“发展速度、盈利能力”这两项指标来对比华为和海尔的观点，毕竟两者所经验的行业截然不同。更难苟同有人说“张瑞敏把管理当成了艺术，做给别人去看；而任正非却将自己的管理思想融入企业的各个角落，指引企业前进”。

如果说张瑞敏只是把管理当艺术，那么又有多少一把手能够在销售额大幅下降的情况下，利润大幅攀升？而有人认为华为的成功在于“聚焦”，试问同样“聚焦”空调业务的格力反而陷入更加困难的境地，是否打脸了？

华为和海尔看似不同，却有着相同的本质

其实，任正非的“不变”并不是一味僵化的不变。正如任正非提出的口号：“先僵化后固化再优化”。“优化”是压轴也是点睛，这正说明了华为一直在变。

当初“削华为之足适IBM履”，主要为了避免企业膨胀陷入官僚，窒息公司的活力。后来任正非的“让一线直接呼唤炮火”，以及“华为可以试试人才‘众筹’，实现优秀人才快进、快出，不扣住人家一生”，说明华为的“不变”和“变”都是围绕激活一线员工的力量。

而海尔从当初学德国制造、学日本精益化管理，更多也是汲取成功合作伙伴和顾问的经验，而后来学美国六西格玛管理、学稻盛和夫的“阿米巴管理”，再到现在的“人人是创客、人人都是CEO”，同样激活一线员工的强大动力。其实，华为和海尔表面不同，却有着相同的本质。

华为“优化”的目标就是不断解放各个层级员工的生产力；海尔从创业开始不断“对标”学习，同样也是根据企业内外部环境，不断继承先前变革的基础和成果上，保持、强化各层级员工的积极性。

当然，从媒体信息来看，华为公司在“基础理论研究”似乎先行一步，同样也是华为在特定行业发展到目前世界第一的特定阶段所催生的，这同样是“高风险、高回报”的事情。但是，只要一线员工能够“直接呼唤炮火”，“人人是创客、人人都是CEO”，哪怕企业在某个阶段陷入方向战略的错误，“纠错”的能力和成本都是相对可控的。尽管华为和海尔所走过的路截然不同，但二者的成功却有着相似之处。（本文作者系海南省新农村建设研究所）

来源：中外管理新媒体