海底捞董事长:没有危机感的企业家肯定干不长

来源: 哈佛《商业评论》(上海)

（原标题：海底捞董事长张勇：你学也学不会的，都是最基本的东西）

20年来，海底捞从四川简阳一家小火锅店开始，成长为在中国大陆39个城市拥有138家直营餐厅的龙头餐饮品牌，并入选哈佛商学院案例。目前，海底捞还在向海外扩张。

若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反应都是火锅连锁店“海底捞”。

情感文化到底在海底捞管理中扮演何种角色？其中又存在哪些问题？海底捞成功的秘诀是什么？这种成功能否复制？

带着这些问题，《哈佛商业评论》中文版于近期采访了海底捞董事长张勇，他以自己特有的语言回答了上述问题。

在张勇看来，情感文化固然重要，但一家企业要想做大做强，管理者的主要精力还应聚焦于不断优化流程和制度。另外，张勇的坚守善念、高度自省性和时刻具有的危机感，也是海底捞长盛不衰的真正秘诀。

互相关心是人的基本需求

HBR中文版：海底捞的服务以热情真挚著称，因此吸引了很多粉丝，怎样让员工保持如此积极的情绪投入工作？

张勇：真挚这个说法我不是很有信心，首先我工作起来有时候都不发自内心，别说他们了。但就我们谈管理中的情感纽带而言，我觉得要看一个社会稀缺什么，如果能在稀缺的方面多做一点，回报可能更高。可能中国社会中亲朋、老乡这种纽带特别强。但公司跟员工之间的情感，跟西方社会比相对弱一点。

我们餐饮业的员工属于社会底层，选择这份工作很大程度上是为了生存。其实我们这里没有什么特别，就是同事之间彼此关心，但如果他们在其他地方受到很冷漠的待遇，就会觉得这里还不错。

我不想把情感过度包装起来，就像很多人把野心和个人的欲望包装成了事业心或责任感，这是我的理解。

HBR中文版：所以当用一种正常方式接触基层员工的时候，就是非常好的状态？

张勇：对，我坚决反对把伪善当成真正的善良去张扬，要把真实的东西剥开，这样对大家都有利。我们只是觉得，人与人之间起码要有基本的善良和简单的公平。

这和我们员工的群体有关系，他们相对弱势，当得到这种关爱的时候就会去相信。像女孩总把自己喜欢的男孩想象得非常完美，但结完婚后才发现没有那么完美。但员工这种想象让我们尝到甜头，鼓励我们做得更好，就这么简单的逻辑。

HBR中文版：现在海底捞规模大了以后，你会觉得情感的因素减少了一些吗？

张勇：这个永远不会，人的基本需求就是要互相关心。比如以前我们公司送一些人去念商学院，有很多老板都说不能送，送了就跑了。但我觉得他们把账算错了，有这种想法是因为你认为你培养了他。我不这样算，你送他去读商学院是因为企业的发展需要培训，为什么这么多人你就选了他？其实是因为他的付出比其他员工多，他已经付出过了，所以才拿到这个培训的机会。即使有一天他要走，也一定不欠老板的。所以我说我还得送，事实证明也没人走。

最重要的还是流程和机制

HBR中文版：但企业跟慈善机构不一样，要讲效率和结果。除了与人为善以外，海底捞在其他方面还有什么独到之处？

张勇：当员工达到几万人，就一定要靠流程，其实大多数高管都在制定一些很愚蠢的流程和规定，扼杀了员工的积极性和创造性。这种现象海底捞也有，每个公司都会有。如果你和同类企业或竞争对手相比，愚蠢的流程和规定略微少一点，就能脱颖而出。我们最强的地方其实是供应链。如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会震撼，我不敢说全世界最好，但绝对全世界一流。

HBR中文版：除了工资，海底捞对员工还有什么其他的激励？

张勇：我们以前激励比较多，比如评劳模等，但现在正砍掉一些。因为规模小的时候可以对工作时间长，文化素质低的员工多照顾一些。但规模大了，还是要鼓励多劳多得，能者上，让一部分人改变命运，而不是每个人都能改变命运。

至于团建等员工活动，我们并没有刻意规定。虽然我非常追求流程和制度，但有些东西不必固执坚持。以前每年我们出钱在三亚租房买车，让员工一批一批去度假，但过去两年都取消了，因为都玩遍了，员工不太喜欢了。这种亲情化的东西不能够变成流程，比如我们给店长每月固定经费用来关心生病员工，怎么花都没问题，底线就是店长不能把钱揣到自己兜里。如果变成规定，员工生病的时候，领导一定要给他送粥，那就很滑稽了。

HBR中文版：但很多企业连最基本的东西都没有做到。

张勇：对。像年轻员工夫妻二人不能生活在一起，我觉得这就不是幸福。我鼓励夫妻俩一起在海底捞打工，很多人觉得不好管理，那我们安排在一个城市行不行？非要把夫妻拆开，就是利用权力作恶。我们给员工包吃包住，连牙膏都包，还给员工提供子女教育补贴，夫妻两个人在海底捞工作，一年存个十几万没问题。未来海底捞的改革，就是要让服务员可以在城市里买得起房子，这样他们就可以生存下来，这才是职业，也是我的梦想。

“海底捞不值得学”

HBR中文版：大家都说海底捞你学不会，如果没有情感文化支撑，那流程是不是很容易学？海底捞究竟学不会的东西是什么？

张勇：海底捞不是学不会，而是不值得学，我们一年销售额也不大，对社会贡献也不多，学它干嘛？但是为什么连这个都学不会，我觉得是管理者掩耳盗铃，你连最基本的东西都故意不看，当然学不会。我们要冷静看待一些东西，不能因为大家都说好，就把好的一面夸大。这个世界上总有那么多人闭着眼睛，你说：把眼睛睁开吧，他就不睁开。

HBR中文版：如果有同事跟你公开提反对的意见，你的第一反应是什么？

张勇：第一反应还是愤怒，我没有跳出人的本能。其实我对具体的业务不太管。一个企业方向是很好定的，比如战略，要开遍全中国，或者要开到美国，这个决定很容易做。但像店怎么开之类的细节问题，我不直接介入，这样也可以避免矛盾的爆发。

实际上业务上每个店都自己管理自己，不用给我提建议，我直接给员工决定权。店长尽量扮演老板的角色，员工之间就会商量。因为如果店长不爱听下面员工的意见，他一定会输，这是有指标考核的。

HBR中文版：什么指标最重要？顾客是上帝，还是利润是上帝？

张勇：顾客满意度最重要，为了保证顾客满意度，员工就很重要，这是我们火锅店最重要的两个指标。

但是这两个指标KPI考核不出来，当考核不出来的时候我们就会妥协，就会去找变通的办法。利润很容易用桌数等一些指标考核，但如果这样就可以做好高管，那谁都可以做。真正重要的是指标背后的逻辑，也就是前面两个指标你到底做得好不好。

HBR中文版：也就是说如果一味追求利润，追求某些数据指标，可能客户满意度会降低，员工更辛苦，并且得不到足够回报。

张勇：我的做法是这样，实际上利润也很重要，比如我们店长的基本工资1万块钱，提成是利润的2.8%，这就意味着他更多的收入是来自利润，但是日常考核当中就没有必要再考核这个东西了。

HBR中文版：海底捞碰到过最大的困境是什么？ 

张勇：我觉得一个企业每天都在困境之中，没有危机感的企业家肯定干不长。以前以为有钱了就会很幸福，后来发现其实有了钱如果没有危机感，企业垮得更快。但危机感太多的时候，又会和幸福感相冲突，有时你需要平衡。

HBR中文版：在管理海底捞的过程中，你投入精力最多的地方在哪儿？

张勇：机制，永远都在研究机制。如果企业做不上去，不是不努力，一定是机制、流程或者考核指标出了问题。

█相关链接：“海底捞”的管理智慧

来源: 网易商业频道

心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。

出处：哈佛《商业评论》

在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。 (本文来源：网易商业频道 )