盈利才是硬道理!10亿水果营行倒闭背后:99%公司在亏损

水果营行倒闭背后的死亡账本：同行中99%公司都在亏损

北京)

（原标题：水果营行倒闭背后的“死亡”账本）

导读：盈利才是硬道理，没有盈利的大跃进，都是危险的、疯狂的，而同样没有盈利，只是各种概念包装的所谓模式，同样是危险的、疯狂的，吹起的泡沫，一旦戳破，将迅速引发崩盘！

水果营行老板谢国辉，这个由泥工做起，1989年就已经发迹，身家上千万，驰骋商海近20年后拥有30余家子公司的商业王国的“国王”，到底是因为一个怎样的“疯狂计划”最终陷入泥潭的呢？而且仅仅在成立一年零2个月后就全面崩盘，谢国辉本人逃往国外!一切究竟是因为什么？

在生鲜电商的风口之上，水果营行的倒闭，正成为一个巨大的警钟，警示着这个99%的企业都在亏损的行业生态：死亡只是一步之遥。

事实上，在成立短短一年多的时间里，水果营行在生鲜水果的细分生态中曾写下了“光辉”的业绩：打造了首个逆向O2O的模式，在上、广、深在内的近30个城市开设了约300家直营店，同时推行合伙人众筹模式，200多名天使投资者的意向投资达到约两亿元，拥有储值会员近百万名，气势甚至直逼创办于2001年百果园。

到底是什么原因让这家原本气势如虹的企业在一夜之间倒闭呢？撇去谢国辉庞大商业帝国背后的“诈骗陷阱”之外，哪些问题又是特别值得同行加深警惕的呢？

水果营行的“疯狂规划”

“你的盘口太多了，水果营行这么疯狂的规划，很有可能把你拖垮。”这是谢国辉创办水果营行项目之初，他的同乡杨爱华对他的提醒。

让人困惑的是，这个由泥工做起，1989年就已经发迹，身家上千万，驰骋商海近20年后拥有30余家子公司的商业王国的“国王”，到底是因为一个怎样的“疯狂计划”最终陷入泥潭的呢？

来看一下水果营行的经营模式。2014年10月，水果营行控股有限公司创立于深圳前海深港合作区，注册资本10亿元，是一家专业的水果O2O电子商务企业。水果营行的创立紧随移动互联网的发展，定位于“互联网+水果”的创新模式。

不仅如此，水果营行还拥有两个宏伟的计划：一是希望在完成从线下到线上的蜕变之后，最终以社区体验店带动周边卫星店的方式，通过互联网数据打造水果行的“阿里巴巴”；而另一个则是以水果为切入口，以后逐渐进入生鲜市场，也就是在全国布局到足够的社区店铺之后，逐渐加入生鲜的其他品类。

显然，这是一个足够宏大的目标，而实现这一目标的基点则在于要在全国建设足够多的社区店铺。于是，从2014年10月公司成立到2015年12月，水果营行加快了线下店铺布局，一年内在上、广、深在内的近30个城市开设了约300家直营店。

但是，让谢国辉和易德等一定没有想到的是，在这个“疯狂的计划”中，线下店铺的投资并不是实现其商业目标的全部，对于生鲜电商来说，整个供应链体系的构建以及营销体系的设计推进才是更消耗资金的地方，前者需要巨大的投入，后者需要不断地烧钱，而谢国辉的“资本计划”却显然已经跟不上烧钱的速度。

一个注定难以做平的“账本”

来看一下水果营行的经营“账本”，如果一边是水果营行可获得的资本支持，另一边是水果营行疯狂规划下的成本支出，那么，在谢国辉和易德的经营之下，这个“账本”是否可以做平呢？或者至少可以做到被后来投资人能够认可的模式？

在水果营行，每个分店的投资额在100万元左右，事实上，据内部人士透露，单个分店的投资额在上、广、深等一线城市一般要达到120万元左右，即使按照平均单店100万元的投资额来订算，一年300家直营店，所需要的投入资金就高达3个亿。

水果营行的生意，需要投入的并不仅仅是店铺，更消耗资金的地方还是在供应链体系上。“对于生鲜水果来说，产业链上游的种植和采购环节是生鲜电商最难把控、却需投入较大精力和人力的环节，而下游的营销环节、仓储物流投入也在运营成本中占比较大。”业内人士李刚（化名）告诉《中国经营报》记者。

在巨大的投入面前，原本的“宏伟计划”正遭遇巨大的挑战，但还有一项，储值会员的收入是否可以帮助其在一定程度上解决公司现金流的问题呢？

李刚就表示，“预付款会员帮助水果营行拿到了最需要的现金，同时也黏住了用户，看起来是一个好的模式。”但是，问题就出在这个模式上，这也让水果营行的账本从一开始就注定了“亏损”。

“亏损”的经营模式

“如果说这是企业的一种促销方式，那么企业在获得足够用户的时候应该迅速转型，要么依靠企业的核心能力或资源获得其他的收入来源，比如百果园转身为供应链提供者与平台化的生鲜电商加深合作，要么就要像滴滴、快的一样逐渐缩小优惠力度。”

“除非有更多的投资人被吸引进来接盘，否则水果营行的生意将很难持续。”李刚表示。

“而水果营行的案例则提示更多创业企业，任何商业模式都应该建立在一个正向型的可盈利的基础之上，切不可心存侥幸。”李刚表示。