中国智能手机行业重划版图，沦为巨头间的游戏

 

中国智能手机行业重划版图，沦为巨头间的游戏 

今天，中国手机市场已经成为巨头的游戏，进场的玩家至少要有10亿元以上的资金才能搞定供应链，生产、营销、渠道和库存等一系列问题。

但手机行业正处于整肃期，整个手机产业将完成资源、人才、供应链重整和集中的过程。不能在渠道、营销、未来技术积累和商业模式思考上有所突破的手机业者必然被大规模淘汰，直至新变革的到来。

这将成为智能手机本轮周期的转折点，也是下一代智能手机孕育喷薄的起点。

高潮戛然而止

2012年中国智能手机市场总销量约为1.89亿部、2013年约为3.2亿部，而2014年这一数字就飙升至4.52亿部。全球超过70%智能手机在中国生产。市场瞬间饱和，其规模之大、周期之短，为科技产业发展史上所罕见。

伴随这波高潮的，是近三年来各种公司抢着发布不同调性的手机品牌。今天，这些公司正在死去。

10月11日，大可乐手机创始人丁秀洪在他的朋友圈里写道：风往哪个方向吹，草就要往哪个方向倒。年轻的时候我也曾以为自己是风，可是最后遍体鳞伤，才知道我们原来都是草——多像我们的故事！

丁秀洪发出这段话的第二天，大可乐手机所属公司北京云辰科技有限公司宣告破产清算，丁秀洪离职。

一位接近大可乐手机的行业人士表示，导致大可乐手机失败的原因有两点：一是投资方的钱烧完了，拒绝继续输血；二是大可乐对供应链几乎没有掌控力，无法保证手机的质量、出货量和出货时间，这一点是致命的。

手机是移动互联网入口，互联网公司和新的创业者在过去两年鱼贯而入，但结果大多不好。爱奇艺也在两年前布局基于其自身业务的专属手机，但该公司的一位相关人士说，爱奇艺手机只是和外部合作的一个项目，并未深度布局，进展不好也在情理之中。从今年初开始，爱奇艺手机项目已经基本停摆。

市场饱和来得也相当快。当城市年轻人几乎人手一部甚至两部以上智能手机的局面开始出现的时候，手机销量开始急转直下。来自GFK的最新统计数据显示，今年一季度，中国智能手机销量首次出现环比下跌。二季度，中国市场智能手机销量为8870万部，相比一季度的9860万部再度下滑10%。而中国市场是全球主要智能手机市场中唯一下跌的。

中国拥有全球独一无二的完整成熟供应链，大大小小数千家供应链厂商组成一个完备的智能手机硬件服务系统。任何一个公司都在此之上凭借一个创意、一个爆点迅速推出一个手机品牌。

在这样的价值导向和大环境之下，一些在风口上进入智能手机领域的投机者注定要在退潮时被拍死在沙滩上。

主流手机厂商的压力也接踵而至。

近期，华尔街有消息称，iPhone的订单低于预期，苹果股价应声下跌，从118.73美元一路跌至 110.18美元（12月17日收盘价）。

三星依然拥有全球23.8%的市场份额，其出货量却在一直下降。虽然其三季度因新上市的旗舰产品Galaxy S6 edGE+和Note 5市场表现出色而实现销量和利润的大涨，但在此前，三星已经经历了连续七个季度的销量利润下滑。

表面高歌猛进的国产手机，压力也丝毫不小。

10月21日，IHS Technology中国研究总监王阳在微博上称，三季度小米的智能机整体出货量（sell-in）为1850万台，较二季度出现了下滑；华为三季度的智能机出货量为2740万部，较二季度也出现了下滑，但内销量成长了4%。如此计算，小米前三季度总体销量为5320万部，远低于此前制定的8000万部的目标。多数评论认为，是市场饱和造成了销量下滑。

除了出货量压力，利润也成为中国手机公司不得不去解决的问题。

今年三季度，苹果、三星包揽了全球智能手机市场利润的九成多。这主要由于国产手机在400美元以上的高端智能机市场没有明显的竞争力，陷入低利润甚至负利润的怪圈中。华为的情况已经最好，从去年开始在高端市场打开局面，但据未经证实的数据，总利润也只在1亿美元左右。利润率，在中国手机公司一直都是秘密。

年利润500亿美元，三星年利润400亿美元，你们（华为终端）每年若是能交出300亿美元利润，我就承认你们是世界第三。”

中国最大的手机线上平台京东商城CEO刘强东说，再过三年，中国互联网（手机）品牌99%会死掉。“我从来没有想过要做手机。”他强调。

生态链失血

唇亡齿寒。手机供应链亦处于洗牌边缘。

在中国，手机产业链上中下游已相当齐备。从上游关键芯片、周边零组件、下游设计制造，均有众多厂商竞争。手机企业可以在中国采购到90%以上的元器件。

中国就可以上市销售了。

在拿到一笔投资、拥有一个情怀就可以宣布进军手机市场的狂热状态下，国产小型手机公司普遍对电子元器件的供应链缺乏深刻的认识，觉得这个市场充满恶意。

锤子，但在承诺发货期后迟迟无法发货，因为供应链出现了问题。锤子手机出现了产能低、关键元器件良品率低，驻厂工程师、供应商和代工厂磨合差等诸多问题，直接导致第一代锤子手机没有达到罗永浩的预期。

罗永浩总结，如果出货量少，供应链配合度不会好。要解决供应链的配合问题，要不然没法做手机。

ODM厂商闻泰通信高级经理邓安明并不认同这一说法，他表示，现在行业正处于激烈的竞争和高度整合阶段，代工厂没有选择门槛地接客户是很危险的，一不小心就得赔钱。“但现在他们也没有选择客户的权利，有订单就不错了。”

一位三线手机厂商高层人士抱怨，该公司曾遭遇过供货商因为缺货私自调换，组装完成后发现器件不匹配导致成品出现问题。“第一批供货可能没有问题，但是后面的不一致了，前一批的电阻电容质量没问题，不代表后面的没问题。”

台湾OEM厂商广达的一位知情人士对中国内地供应链厂商的这种无条件接单模式十分不满，他抱怨，“去年有很多中国手机厂商的单子接不了，来自内地的竞争对手压价很低，接了之后又保证不了质量，恶性循环，因此淘汰是必然的。”

两相作用，单靠硬件堆砌，没有价值创造的手机厂商，只提供简单加工服务、低端元器件的上游产业链在不断的恶性博弈中渐渐消失。

接触的多位供应链业者认为，对终端厂商过于依赖、对行业趋势缺乏前瞻布局是这些供应链工厂倒闭的主要原因。

微利尚可生存。更多供应链工厂需要面对的难题是谁能留下。

目前手机市场份额已经开始向前十大品牌集中，而十大品牌均抛弃了机海战术，开始实行精品化战略，这意味着如果目前的产业链企业没有成为这几大品牌的核心供应商，或者没有成为给主流品牌的主力机型供货的供应商，在手机品牌厂商精简机型的大背景下，更多的供应商肯定会为生存发愁。

东莞是中国最大的智能手机生产基地，年生产手机2亿部，占中国70%的产能，产业结构明晰，产业链条完善。从东莞的故事可以看到，虽然中国依然是手机生产大国，但随着整个手机行业的不景气，手机产业的价值被大幅稀释。

一些外围供应链公司也开始感受到阵阵寒意。总部位于台湾的一家大型手机纸壳包装供应商负责人抱怨，往年三四季度是手机厂商的生产销售旺季，他也通常会忙得昏天黑地。但今年三四季度，3C产品的包装产品出货，除了美国和西欧增长，其他地区都在下滑。

生存模式

华为消费者BG（业务集团）CEO余承东表示，“任何一个行业里，前两名日子都会过的很好，只要这个市场不消失，我们就要持续努力。”他说，“除非这个市场完全消失，但在消失之前华为肯定也要转型了。”

整个手机产业将完成资源、人才、供应链整肃和集中的过程。任何一个高科技产业最终都将被几家公司所垄断，比如此前的PC、电视、彩电、冰箱等领域。

渠道和营销，因为是直接带来销量的入口，战火已经被点燃。“不仅是手机公司，天猫京东以及各级渠道商，都加入了战局，导致整个线下市场好像死灰复燃了。”手机国代商天音通信旗下天联网CEO许晓辉表示。

倪飞透露，通过和各种类型渠道商的合作，目前线下销售比例已经达到了40%，接近目标。倪飞称，时间相当紧迫，晚一分就会失去一份市场。

其实，相对苹果和三星，国内手机厂商立足本土，在渠道的布局上更加灵活。缺点是大部分厂商都聚集在线上，对线下渠道的布局既不重视也不擅长。

原因很简单：线上渠道相对集中（天猫、京东、小米、苏宁等），拓展成本更低，覆盖大中型城市密集人群。在小米的互联网营销模式诞生之后，国内手机公司在线上渠道的营销已经做得风生水起。

全盘来看，国内厂商的公开渠道、运营商渠道、线上渠道比例基本维持在40%、40%、20%左右。多位接受采访的行业人士认为，到明年，三大渠道基本会形成三分天下的局面。也就是说，线上渠道的份额会继续上升。

问题是，线上渠道难以深入到城镇农村市场。中国手机用户保有量超过13亿，但智能手机仅5亿。国内城镇农村市场也是一个蓝海。统计数据显示，从2014年一季度开始，T4－T6（四线到农村市场）市场快速增长，占到整体市场容量的50%，与T1－T3持平。

小米的一位前高管在接受采访时称，小米在年初就已经意识到线下渠道缺位是公司的短板。

小米，卖出一部OPPO手机可以赚取数百元利差，而卖出一部小米手机则几乎没有利润。

上述人士称，小米正试图解决这些可能的困境，包括定制机、线下渠道的拓展。

包括华为、中兴、努比亚和魅族在内的众多手机公司看到了三大渠道之间的缝隙。魅族副总裁李楠说，这是一个渠道一体化的时代，线下操盘好的互联网品牌会赢；以及线下公开市场强的品牌会赢，例如oppo、vivo和魅族。

他认为，小米今天遇到的问题，原因之一是它的线下操盘不好，而非互联网品牌本身的产品没有竞争力。

今天竞争者们对线下渠道的理解，深入到城镇农村的线下战争其意义并非纯渠道时期的拓展和维护，拓展线下的最终目的在于向线上导流，借助各方力量将物流、配送和服务的触角深入到那些需要购买手机的广大用户面前，最终控制权应该在手机厂商手中。

“线上的订单接到之后，如何甩给线下的代理商加盟合作伙伴去做销售。”许晓辉表示，线上暂时解决不了物流配送成本高和城镇农村市场用户购买习惯的问题，需要线下的节点和服务。这是手机厂商的痛点。

现实的挑战是，谁能够更快一步整合三大渠道，形成三大渠道的联动优势，谁就守住渠道，多出一份胜出的筹码。

除了国内，国际市场也被列为重点拓展目标。

近期，联想旗下独立品牌ZUK一口气开拓了迪拜、柏林和吉隆坡三个海外区域市场，这分别代表了ZUK对中东、欧洲和东南亚三个潜力市场的布局。ZUK的CEO常程表示，明年1月，ZUK打算进入印度。“在德国、法国和西班牙单子也接得挺好。”

常程的战略来自对行业和竞争对手的预判。ZUK手机定价700元中间档，既与联想的低端手机形成产品区隔，又能借助联想的海外渠道，拓展海外中端市场。“我们在中间抢，这个档位出去也没什么竞争对手，中国上下左右全是人，还有自家兄弟好几个。”

其他手机厂商也采取了相同的渠道策略。年初开始，包括小米、华为、魅族、OPPO在内的手机公司都开始大举进军印度。印度人口2013年达到12.1亿，智能手机普及率低且增长快速，2012年印度的智能手机销量只有1620万部，2013年智能手机销量为4400万部，增长近3倍，其市场规模和增长，与五年前的中国基本相当。

“有能力和资源的去欧美中东高端市场，没能力的去印度和东南亚，国际市场依然在上涨，仍有空间可做。”当国内市场变得很拥挤的时候，国际市场显然是一个现成的避风港。

相对于渠道整合，中国手机厂商对供应链的整合显然更加力不从心。

“原来是高度细化，现在是高度整合。”工信部电信经济专家委员会秘书长陈金桥11月在广东的一个会议上表示，手机公司和产业链需要良性博弈。“创新能力是需要解决的突出问题，只有掌握了生态链上游规则的发言权，如材料技术、操作系统、安全保障等，才能获得突破性的进展。”

大型手机公司已经开始意识到需要将产业链的利益和手机商的利益结合起来。华为手机产品线总裁何刚表示，华为需要学习苹果的全产业链的经营和管理。一部iPhone手机包含约500个元器件，由上游200余家供应商提供，苹果公司渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中。

华为终端副总裁邵洋表示，除了收购和参与需要针对超前市场研发的新技术公司，华为还在酝酿和大型创新公司的合作。意在以领先市场的优势实现技术发展。

但并非所有公司都有整合产业链的能力。为了生存，一些大型的供应链公司同样希望摆脱纯制造的代工角色，攫取更多上游价值。

闻泰通信公司已经从此前的OEM转型为ODM，从软件到硬件，从设计到生产，为手机厂商提供一条龙服务，自去年开始，这家公司开始深度参与手机的定义和研发。

邓安明解释：参与产品定义和研发，可以让ODM厂商对销量更有信心。“我们按销量收费，如果达到预期销量比如100万部，我们就能保本，之后开始赚钱；如果达不到，就会亏几千万。”

双方各自的优势上延到产品定义阶段，ODM公司的经验和产业链号召力可以进一步释放。去年，闻泰通讯成功将这一模式应用到小米的红米手机上，并大获成功。

下游供应链想要向上渗透，手机厂商又必须向下整合，谁来主导其实已经不再重要。手机公司和供应链公司或许可以在苹果绝对主导供应链的模式之外找到更加现实有效的共赢法则。

“我们也想和手机公司一起赢。”一位供应链高层人士表示，“当他们赢了，我们会说，‘瞧，我们赢了’；当他们输了，我们不想说，‘瞧，他们输了’。”

对渠道和供应链的整合是手机公司存活下来的先决条件。苹果对渠道和供应链掌控力堪称典范，获取的利润也相当惊人，今年三季度，苹果智能机出货量占14.5%，但利润率占据压倒性优势。有机构甚至大胆预测，随着三星的衰退，苹果将在明年占据超过70％的行业利润。

未来窗口

新的社交和信息网络刺激了智能终端的增长和创造力。但这也让整个行业加速冲突、洗牌，不同的商业模式短兵相接。但没有任何迹象表明，什么样的模式有可能抓住下一个行业机会。

接触的多位手机行业人士认为，大陆手机品牌会剩下十余家左右，一种是全球化的品牌，一种是细分特色品牌。其中，全球性品牌会占到70%－80%的市场。

公司常死，市场永生。

为了引领这个时代，玩家需要智慧和远见，必须在结果难料的情况下，准备好以下几个问题的答案：

无论以何种模式走下去，要弥补的短板是什么？这个问题的答案界定了生存下去的最低条件；

公司要努力实现的目标是什么？这界定了公司的发展方向；

在乔布斯画的圈圈之外，未来的智能终端会实现什么？需要哪些战略部署？这界定了公司能否领先一步引领行业潮流；

最重要的是，现在应该怎么做？

华为终端副总裁邵洋频繁奔波在硅谷谷歌、杜比、英特尔、facebook这些世界级大公司间。邵洋说，华为正在打算和这些业界最大最好的创新公司结盟，通过生态和结盟，来延续华为在终端上的战果和辉煌。

这些公司手上都有华为看中的未来技术。例如，杜比在电影工业领域有扎实的VR虚拟现实技术；谷歌在AR（Augmented Reality，增强现实）技术上的积累；facebook在用户理解和VR技术上的布局以及英特尔在互联网技术上的前瞻性。

邵洋说，“VR、AR、柔性屏，这些技术如何真正商用到场景上，是华为终端下一个阶段的重点。”

外界看得清楚的是，华为拥有强大硬件技术基因，但软件和生态是其短板。今天这个时代，任何公司都不可能单枪匹马地建立未来王国。用华为强大的技术产业化能力和软件创新盟友强强联合，或是一条道路。

可以让人变成超人，万物可感，物理世界和数字世界的自然镜像。以此为目标，华为不惜在技术生态的道路上专注和坚持。

华为的整个战略外沿是“主航道战略”，在一个内部讲话中，华为创始人任正非强调，“如果经济出现大的波动，华为活不下来的恐慌有多严重。我不会支持你们拿公司的生命去垫底。但是你们改进公司的主航道，在主航道上提高了竞争能力，我支持。”

也就是说，作为华为整体战略的一个单元，华为的消费者业务（即终端业务）的行为方式必须与华为运营商业务、企业业务等单元保持协同，并最终融入到万物互联的大潮中去。

雷军自然也看清了这一点。“核心技术+互联网生态”两条腿走路才能走得更远。2014年11月，小米和芯片公司联芯科技共同投资成立北京松果电子有限公司。小米想和苹果、三星、华为一样拥有自己的芯片设计和研发能力。

小米组成了一个目标性和进攻性明确的战略。在硬件端，小米将手机之外的智能硬件设备或自建或合资，打包在整个生态系统之内，研发通用智能模块、通用控制中心和云服务平台，形成一个入口；在软件端，除了已经初具规模的MUI系统，内容消费也是小米智能生态中非常重要的一环。通过布局影视内容产业，小米正试图为家庭用户提供更全面的内容服务。

小米的生态模式基本类似苹果生态，围绕硬件＋软件＋服务，统一智能生态平台的标准、接口、存储与控制中心。不同的是，小米在手机之外的智能硬件布局走得更急更快，目标是打造商业生态、向千亿美元公司进军。

小米的一位联合创始人表示，小米的目标是成为一家基于智能手机的生态公司，有平台提供支持，生态就能更加多样，生态企业的特点是盈利来源于多方面，而非简单来自于硬件。

雷军看好未来十年智能硬件的市场机会。在近期的一次公开演讲中，雷军强调，IOT要用十年的时间去看，今天他们的规模可能很小，机会很少，但是用十年坚持做下去，就会有很大机会。

小米的挑战在于，将太多的硬件技术创新重任交给了生态合作者，这有助于优质项目快速发展，但也容易导致小米的产品多而不精、诸侯割据。

华为和小米已经长期占据中国手机市场的第一和第二，二者最有可能在生存之外布局未来。双方各有优劣，在变幻莫测的未来商业世界里，谁的进化力更强，谁就能走得更远。

目前来看，华为模式暂时领先，2015年前三季度，华为卖出了7740万部手机，专业分析机构预测，华为今年出货量将达到1.1亿部，高于年初制定的1亿部目标。而小米前三季度总体销量为5320万部，远低于此前制定的8000万部的目标。

也有小米相关人士认为，互联网渠道仍有巨大增长空间，小米只需补足短板，熬过这两三年，就能迎来胜利。

（来源：《财经》杂志）

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