公司总部越大，问题越大！

总部越大，问题越大！

刘春雄

在《西游记》中，那些妖精基本都是“总部”偷跑下来的，只有白骨精是个野妖精。孙悟空是打不过妖精的，但那些“总部”领导下来却能不用动手就轻易把妖精“收了”，只因为他们手中有“法器”。

总而言之，总部已经成为“产生问题的问题”，非动手术不可。

总部总是离终端很远

案例：在为一家企业做咨询时，我们发现与老板沟通极其困难，主要差异在于对市场的基本认识。于是，我们逼老板与我们一起巡视终端，从经销商那里我们得知这是老板第一次“御驾亲征”巡视市场，而这家企业已有十多年的历史，主要市场就在省内。对这家企业的老板而言，市场虽然近在眼前，却远在天边。巡视市场后，我们与老板的沟通障碍就自然消除了。

诊断：由于总部远离终端，以致总部与基层营销人员经常无法用“同一种语言”沟通，有人称这种现象为“老板在天上说鸟语，部下在地上做猪事”。

热情招待”占去了大部分时间。后来，我们明白经销商最感兴趣的是销售政策而不是终端，而厂家最感兴趣的是终端而不是销售政策。厂商出发点的差异，使经销商成为老板与终端之间天然的“绝缘体”。于是，我们改变巡视市场的方式，先检查终端，再与经销商接触，这样真正了解了市场状况，才知道在经销商引导之下的“眼见”并不“为实”。

绝缘体”的角色。

总部总是拿执行力当替罪羊

案例：《没有任何借口》是发行量最大的财经书之一，有些企业给业务员人手一本，还有的企业专门组织学习讨论。连同早期出版的《把信送给加西亚》，有些老总总算找到了业绩不佳的借口：业务员不是像罗文那样把信送给加西亚的人。

没有任何借口！”然后，业务员们只有“摸着石头过河”。

什么样的业务员才具备所需要的能力？他必须具有市场策划能力和创业能力。这是何等高的要求！这不是对业务员的要求，应该是对创业老板的要求。如果业务员真有这样的能力，企业是不一定留得住的。

优秀企业要求业务员创造性发挥是为了“锦上添花”，而不是“雪中送炭”。企业提供给业务员的应该是一套成熟的营销模式，只要按照模式运作，市场就不会出问题。

营销模式不会从天上掉下来，也不大可能照搬其他企业的模式。它要求总部根据市场可能或机会，充分调动内部的营销资源，策划具有本企业特色的营销模式，并且有能力帮助业务员运行这个模式。这项任务只能由总部或决策者承担。

总部的政策到一线，总是大变样

案例：一家食品企业为了推广一个重要的新产品，事先进行了充分的调研和策划。在新产品推广会上，由专家、营销管理层对新品推广的意义、程序进行了全面讲解，并回答了参会人员提出的各种各样的问题。会议结束，营销人员带着《新产品上市执行手册》进入市场。推广会议结束时，所有总部人员都松了一口气，就只等着市场的好消息了。

10天后，市场部经理专程到目标市场走访，发现原来天衣无缝的新品推广，竟然被执行得漏洞百出。市场部经理走访经销商时发现，参会的区域营销主管根本就没有把会议精神传达给业务员，更谈不上传达给经销商。区域主管们只是通过电话向经销商传达了这样一个简单信息：厂里又推出一个新产品，价格是ＸＸ。会议精神、《新产品上市执行手册》全部被区域主管“贪污”了。

诊断：总部的政策、精神传达不下去，似乎是区域经理们的责任，但祸根却在总部。

据我们观察，中国本土企业的管理渗透力通常只有1.5级，而现在典型的销售管理体系却有4级，远远超过了中国本土企业的管理能力极限。因此，如果企业的营销政策和会议精神不能够直接传达到业务员和经销商，而是依靠管理梯队层层传达，政策变样是很正常的现象。不仅总部政策传达走样，一线信息向上反馈也走样。

有些体系的层层衰减，到达业务员时已成强弩之末。如果不解决扁平化陷阱问题，强大的企业在基层市场不一定比中小企业更有竞争力。

总部总是只知道“削足适履”

中国市场之大，区域市场差异之大，远远超过了整天坐在办公室的总部管理人员的想象。可是，大多数总部人员仍然坐在办公室，凭想象指挥一线营销人员。

中国企业的营销总部一般不敢放权，因为“一放就乱”已经被无数事实证明。因此，集权有时是必要的。但是，集权并不能成为总部要求一线人员“削足适履”适应总部的借口。

强势总部是大众产品、网络分销、广告拉动时代的产物，面对已经高度差异化的区域市场，战略性区域市场成为必然。因此，结局必然是总部的虚拟化，市场决策重心向战略性区域市场下移。

对于那些已经实现市场无缝隙覆盖的企业来说，这是真正的挑战。可没有多少企业真正意识到这一点。

总部总是挑毛病胜过找经验

几乎所有企业都感叹营销创新太难，但同时在基层又有大量的营销创新没有被总部“发现”，以致出现总部营销创新贫乏与基层的营销创新繁荣共存的局面。

业务员个人层面的创新，通常是无意识的行为，甚至创新已经形成，业务员还不知道自己已经做出了创新的“壮举”。业务员个人的创新，可能是应付难题的灵机一动，可能是某个意外，可能是高压下的结果，可能来源于业务员个人独有的经历或知识，可能来源于对消费者的新认知，甚至可能是某次过错的结果。

最大的问题是，业务员们很少认识到自己创新的意义。长期受错误理念的误导，他们认为创新是“伟大”的事，是总部某些专业人士的“专利”，自己做的这么点小事，怎么够得上创新呢？因此，大量有价值的创新被业务员忽视了。

总部组织层面的创新，绝不是营销管理者们坐在办公室苦思冥想的结果，而来源于对业务员创新的发现。把局部成功的创新提升到全局的高度，这是总部的责任。

业务员个人层面的营销创新，通常是解决具体问题的战术措施。但是，如果总部管理层发现了业务员创新的价值，在更大的范围内推而广之，就等于把个人战术层面的创新提升到企业战略层面的创新。

总部恰恰缺乏这种发现机制。结果，业务员个人层面的创新，仅仅只是局部范围的小打小闹，得不到总部的肯定和提升。而企业层面的创新则由于缺乏源泉，形成创新贫乏的局面。

只要销售会议在总部召开，就一定是“诉苦会”“要政策会”。如果总部人员能屈尊到基层走走，总结经验教训，营销创新就很容易被发现。

来源｜刘老师论坛（ID:liuchunxiong1964）