拒绝推销，从不拖款，从中国小店蜕变成世界标杆

 

拒绝推销，从不拖款，坚信一心赚钱是作死，

终从中国小店蜕变成世界标杆

来源：正和岛

它诞生在1984年，至今已有34年，与联想、万科等企业同龄，而且依然保持着良好的发展态势；

在如林的超市、百货商场中，它一枝独秀，每建一处，都会逐渐成为周边地区广大消费者首选的购物场所；

它颠覆了“利润最大化”的传统思维，坚信“一心赚钱的路越走越窄，最大赢家，是那些从一开始就切实为他人着想的人”，

它就是从中国泥土中升起的世界商业标杆，人称“零售百货业的黄埔军校”的信誉楼。

拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期后依然欣欣向荣，好比是“造钟”......高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。

——《基业长青》

这段话来自于《基业长青》，其中的观点奠定了河北黄骅信誉楼创始人张洪瑞做企业的思路。在20多年前他就曾说过:“世界企业普遍短寿，当今企业制度还需探索，希望企业能够摆脱对能人的依赖，也能够超越一代人的局限。”

这是家默默耕耘于四线小城市的零售企业创始人的初心。

信誉楼与联想、万科、海尔有着同样长的历史，虽没有这些企业声名显赫，但不夸张地说，它却更值得人思考。

当我随着正和岛企业家一起深入走访了这家企业之后，这家“深居简出”的企业有3点让我暗自称奇:

1.一家零售企业，不以业绩为考核标准、而以企业价值观为考核标准，并且有一套很完善的体系能把很多企业最为难的“价值观考核”落地。

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“如果有一个人，一天当中无论什么时候都能准确地报告时间，你们说这个人怎样？”“即使这个人是个神人，但是他总有不在的时候，那我们向谁去问时间呢？所以，当一个准确无误的报时人，不如做一名造钟师，离开你大家照样可以知道时间。企业的高层领导，就应该是一名造钟师。”

创始人张洪瑞的初心就是做一家“健康的，基业长青的企业”。

创始人张洪瑞

30年过去，这位创始人被内部人亲切地称为“老董事长”，他早已退居二线多年，而当我们随同正和岛企业家一起走访这家企业，并有幸和信誉楼总裁罗茂莲及部分核心管理层成员深度交流时，竟然发现，信誉楼人都很清楚，自己要看的“钟”，如何报时。

一、不以业绩为考核标准

“增长”是企业发展的命脉，一家零售企业，怎么敢不以业绩为考核标准？

提到这个问题，罗总说:“如果考核业绩，员工最关心的是他的钱包，他想的一定是如何赚钱，怎么做到‘视客为友’呢？企业制度一定是和企业文化浑然一体的，企业文化倡导什么，企业制度就要保障这种文化土壤的健康。”

翻开信誉楼的企业理念手册，核心价值观是这样表达的:“追求价值最大化，而不是利润最大化。在维护自己根本利益的同时，切实为所有利益相关方着想。”

员工是利益相关方中最重要的组成部分。老董事长自从创立企业开始，就坚持“办企业为了员工，办企业依靠员工。”

但是，如果没有给力的激励政策，员工的动力何在？员工最在意的一定有两件事，第一个人成长，第二个人收入。

罗茂莲说:“每个员工在信誉楼都有一个很明确的成长路径，他能看得到未来有什么样的前景，并且这个目标可以一步一步达到，所以积极性就特别高。”

拿导购员来说，有明确的导购员调资标准，每一个级别都有非常清晰的方向。定级之后就有下一个明确的努力方向,所有的规则都落实在纸面上，透明清晰。“让每个员工感觉到自己是有力量的个体,只要把本职工作做好，就能够进步。这种进步包括物质上和精神上的。”

自企业建立，管理层就很重视员工培训，除了企业文化、岗位技能的学习，还有哲学、心理学等方面。信誉楼倡导员工“追求成功人生”，而不是“高成就人生”，成功人生是人生的和谐状态，包括家庭、工作。也和员工讲“多”与“少”的辨证关系，短期赚的少了，但是顾客满意，一直是企业的忠实顾客，日积月累，就是“多”。

“员工第一”是落实“顾客至上”宗旨的根本保证。把80%的命令变成培训，把60%的精力用于检查。传达公司意图和安排布置工作，不要简单地要求下属必须做，而应讲明为什么这样做、怎样做；要当好教练，尽好培训职责。

这些都体现了信誉楼的管理是“以人为本”的，“没有爱心，莫做管理”，这是对管理层的要求。但是，老董事长在一次内部会议上强调过:“人性化管理是以科学管理为基础的，没有科学化的管理，人性化管理就是一场灾难。”“要想在企业内部真正做到充分授权，必须具备两个条件:第一，确保制度能够严格执行的机制；第二，充分地信任下级，并且允许他们有失误，但是不允许失职。”这是一种“宽严并济”的管理理念。

交流之后，负责信誉楼企业培训的贾丽华总发给我一份《导购员定位标准课》，还有实习生培训进程，员工从实习期开始，在三个月的实习期内，一边学一边考，把企业文化、企业制度铭记于心。当上岗之后，还有《员工手册》，详细规定了包括《柜台纪律》在内的规章制度。如果对这些制度不认同，员工也可以提出意见，甚至可以越级提出意见，公司会视情况采纳建议，但是在规定未修改之前，不能变通，必须保障制度的严肃性。

如何衡量员工的表现？消费者最在意什么就考核什么。比如说导购员对顾客的需求了解最直接，谁能够切切实实站在顾客的角度着想，谁为顾客服务的技能好，谁能真正赢得消费者的满意，就是最优秀的员工。比如:采购部门能不能结合顾客的需求给消费者找来这样的好商品？

围绕着如何能把好的商品运营好，实际上是对过程的一个管理。但是不是以销售额定奖金。管理层和管理部门也会不定期“微服私访”，体验服务是否到位，这些考核依据严格的行为标准，最终形成对员工的综合评价。

这几年，信誉楼还设定了“视客为友”专项补贴，奖励切实为顾客着想的员工。用罗茂莲的话说，“喊破嗓子都不如来点真的。”

这是一套多年形成的、分寸拿捏恰到好处的管理体系。一方面，高度尊重员工，重视员工发展；另一方面，强调“人本管理”要建立在制度管理的基础上。

二、不以利润作为衡量企业成败的标准

信誉楼怎样才算成功了？老董事长总结了三个标志:

第一，创下了一块被广大消费者认可的确实讲信誉的牌子；

第二，造就了一批基本熟悉经营管理的干部职工队伍；

第三，探索了一条行之有效的管理模式。

何为讲信誉？

“以信誉为本，切实维护消费者和供应商的利益”这是信誉楼从一而终的经营基本方针。

30年前，大部分商家把“货物出门，概不退还”光明正大地写在大门上，而信誉楼就开始公开退换商品。在开业一年多推出了第一张“信誉卡”，这也是改革开放以后全国范围内第一张信誉卡。由于发票退换货不方便，当时的手填发票能够承载的内容有限，应用“信誉卡”制度能给顾客退换货带来很大便利。当时先在一部分柜组试行，实践成功后，1987年全部推开。

(30年前信誉楼就对销售商品实行“五试一退”:自行车试骑3天；洗衣机试用7天；电视机允许试看半个月；收音机、录音机试听5天；各种日用化妆品可以当面试用；凡信誉楼经营的商品，属于质量问题，都可凭发票退换。)

信誉楼开业快6年的时候，账面上一分钱的利润还没有，但是老董事长却在全体干部职工大会上宣布:信誉楼成功了。依据的就是前面所说的三条标准。

的确，信誉楼还没有利润，但是已经赚取了一笔最宝贵的无形资产——信誉，老董事长对信誉楼后面的路信心满满。

这满满的信心，除了“信誉”，还有对“经营”的更深入的理解。信誉楼从一开始就提出“切实为顾客着想”，但是为顾客着想就是把顾客当作上帝吗？

老董事长认为信誉楼最初的广告语“到信誉楼去，当一回上帝”，不太恰当。如果把顾客当作“上帝”，“上帝”高高在上，如何让员工从内心产生亲近感呢？

“很简单，当顾客向你走来，你就当成是你最亲近的同学、朋友或者亲人在向你走来。”信誉楼的企业文化都用类似的形象易懂的语言表达。所有员工能一下明白要旨，也容易执行到位。

为了让员工能够更加明白什么行为是被提倡的，把一些真实的小故事汇编成册。买卖之间，信誉楼的主张很清晰。

比如:一位顾客从水果柜台买过一个西瓜，第二天回来说那个瓜不熟。这时候，顾客买瓜时在场的一个女导购说，“我昨天看到确实有点不像熟的。”

这件事儿引起了信誉楼内部激烈讨论，最终，老董事长说:“顾客首先需要的是我们的诚意，反映问题我们必须认真听，否则即使赔上了一个瓜，也会觉得我们打发他。而导购员的说话方式虽然欠妥，但是至少让顾客觉得自己是被相信的，反过来以后也会更相信我们。”最后，内部达成一个共识:宁要蹩脚的诚实，不要无瑕的欺瞒。

信誉楼对待顾客的“主张”，就是在这样一个一个的小故事中被“笨笨地”总结出来，员工心里能形成共同的主张，罗总很有信心地说:“碰到事情，我们的员工都知道应该怎么处理，而且处理方式都是比较一致的。”

“营销方法”也是考验零售企业经营的最重要方面之一，信誉楼从一开始就提出严控促销活动，但是一些品牌的供应商活动可能是全国性的或是全区域性的，如果不搞，可能造成信誉楼比其它商家价格高或者消费者应该得到的一些赠品没有得到，消费者的利益受到影响。针对这些，信誉楼制定了原则:

1.对社会已经认可的、对消费者有利且不影响企业信誉度的活动，不得再注明“厂家回报消费者”，而是要注明“厂家活动，请理性购买”；

2.公司主管一定要把好关，不让影响企业信誉的活动出现在信誉楼；

3.加强与供应商的沟通，尽可能减少促销活动，培养消费者理性消费的习惯。

适销对路的商品才能招徕顾客，否则再热情的服务也失去了意义。强调开发新品、不做代销、严把进货质量关。合理定价、明码实价、货真价实。

为所有利益相关方着想是信誉楼企业价值观的重要部分，利益相关方包括:员工、消费者、供应商、商界同仁、周边住户、各界朋友。

与供应商交往，信誉楼有一个人人都能背出的原则:我利客不利，则客不存；我利大客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。

具体执行中，尽力防止损坏供应商利益的行为:对给供应商退换货做严格规定，包括保持包装、品相完好、尽量减少频率，不把风险转嫁给供应商；即时结算，不拖欠供应商货款。罗茂莲说，很多供应商都和信誉楼合作了很多年，由于信誉楼是直接面对顾客的，更了解顾客的需求，也会把对商品的建议反馈给供应商，供应商也很乐于改进，这样大家也可以共同成长。

附:信誉楼内部培训所用的营销小故事:

一家油条店雇了一个小伙计。因为主人对小伙计管得很严厉，这个小伙计很不满，于是就心生报复。每次总要偷偷多给客人油条，想让主人赔本，结果，油条店的客人越来越多，年底发现:主人不但没赔，还比往年赚的更多了。

三、不盲目学习别人的“先进经验”

信誉楼青县分店开业的时候，内部培训中心黑板报上有这样一篇文章:

雪后的清晨，清洁工在宿舍与食堂直接打扫出一条路，人们都在现成的路上走，孩子们却敢于创新，走出了自己的一条新路。

老董事长看到之后觉得不妥:“大人们扫出一条路来，如果这条路是弯的，小孩子为了走近路自己创新出一条路未尝不可。但是他只是为了好玩儿而在雪地旁乱踩，这样的创新有什么用呢？没有目的的创新是无用的。”

最近两年，“新零售”正处于风口，我问罗总对新趋势的看法，她说:“其实我们一直在关注，这些年实际上做企业的人都为这些信息所累，因为大家在努力地判断，谁也不愿意让自己的企业出现很大的风险。最初，流行的说法是线上取代线下。过了一段时间，就提线上线下相融合，再后来又叫全渠道，后来又提‘回归商业的本质’，然后就是现在的新零售。

在这个过程中，大家看得越来越明白，到底什么是工具，什么是本质？先进的工具我想谁也不能排斥，排斥就要落后。但是采用的实际方法，各个企业会有各个企业的不同，要有自己的节奏，起步太早的话，有风险成为‘先烈、先驱’，肯定是要找到一个合适的时机，然后用一些相对成熟的技术给企业创造价值。

商业的本质最终还是以顾客为中心，看你给消费者提供的是什么商品，什么样的服务，包括什么样的价格，提供多少便利等。”

老董事长特别说过:信誉楼应该坚持和发扬自己的特色，不应该盲目学习别人的“先进经验”，盲目“创新”。有些东西和我们的理念根本不对路，用在我们的身上，只能起到“扰乱配伍平衡”的效果。

这个时代的选择太多，想清楚“不做”什么太重要。信誉楼内部，也在反复强调，企业文化在传承过程中，一定要保持它的纯洁性，坚定不移地走自己的路、坚持自己的特色。

信誉楼的内部书籍中有一篇文章叫《要对创新进行有效管理》，在定义创新的时候，参考了彼得·圣吉对创新所下的定义，诠释为:当某种构想能够持续为企业创造价值的时候，才称得起创新。

创新到底会对信誉楼起到什么样的作用？信誉楼借用了海尔的“斜坡球体理论”，企业提升到一个高度以后，很容易向下滑，怎么办？“打堰”，阻止下滑，就是要在一定阶段内强化管理，巩固创新成果。

但, 是有效阻止企业下滑的坚定基础是什么？提高全员素质(建设教学型组织)、完善企业机制、建设企业文化。创新成果扩大为员工的自觉行为之后，企业进入一个新的平台，稍事休整(夯实基础)，之后再进入下一个循环。创新循序渐进的节奏和方向感，是信誉楼一直强调的两个前提条件。

老董事长说:“我们现在走的就是一条完全创新的路子，是一条用实践证明了的先进而有效的路子，我们一定要坚定不移地走下去，对于自己的理念一定要认真落实不走样。不图打败别人，只求立于不败。”

（感谢正和岛河北岛邻机构对本文的贡献）

作者：郭晓静

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