一位女人，让他从“小混混”到年入50亿

 

整场访谈精彩、真诚，我们分上下篇分享给大家。在这篇（上）里，谈到了以下几个话题：

企业在增长停滞的时候，正确的道路是什么，如何找到？

企业实现逆增长的秘诀是什么？如何解决人、组织、方向、定位、产品、流量等问题？

逆增长对任何一个企业都是很难的。如果一个企业能实现逆增长，肯定是做对了什么，肯定是在新阶段找到了一条新的道路，我管这个叫二次创业。

1

“增长会掩盖问题，人们往往习惯找表面上的原因”

过去一年半我们经历了什么？

实际上真正的原因不是这样的。每一个人去检讨错误的时候，就喜欢找表面上的原因。或者说，当时他并不知道这只是表面上的原因。

意识到有问题是一回事，但是找到根本问题，却是非常不容易的。很长一段时间，我读了很多书，研究国内外企业的发展史，研究的结论是说，任何一个企业发展到一定时候肯定要出问题，讨厌的是，我们有时并不知道问题出在什么地方。

做企业就是，在你很好的时候，永远想不到最坏的时候。刚发现有坏苗头的时候，你往往不以为然。好的创业者需要是个高明的医生，来治「未病」，「未病」是还没有发生的病，未来会有什么病，现在就得治。

2

“重新思考组织、业务和价值观”

因为周边产品是一个正常企业很容易能够做好的事情，但是我们做不好，原因很简单：每一个人内心是骄傲的，做事时心态是膨胀的。

我首先想到的是价值观出了问题。然后内部花了很多时间去搞价值观，现在去看，它是不正确的。价值观这个东西在什么时候很重要？在创业的初期很重要，在创业的中期也还是重要的，但在中期是它不是核心，它应该是一个基础。

我反思了一阵之后，意识到价值观是基石，业务为导向才是核心。从重视价值观转到业务为导向的时候，我做的第一件事是想方设法激发人的动能。不过，我们一步跳得有点大了，内部搞过一段小微经营体的模式，类似于阿米巴模式。

这次试验不成功，其实主要是我的问题。我的个性可能太强调创新，不太喜欢传统的工商管理方法，但其实已经存在几百年的主流管理方法是有道理的。它应该是什么样的呢？人和人是竞争的关系，以晋升为动能。虽然传统，但是管用。

我的思维转变之后，我就反复思考一个问题：人为什么要在你这家企业工作？一个动能是利益关系，我想要赚更多的钱；怎么赚更多的钱，那就是要晋升。在这个利益链上面，才有价值观，不然都是虚的。

我们对标一些相对较大的企业，引进有过五到十年工作经验的人，我们工资给得很有竞争力，又立刻下决心在南京建立一个点，整个组织由一个封闭的或者区域化的组织变成一个全国化的组织。

现在，我们整个组织模式就是以价值观为基石、以业务结果为导向、以竞争为原则、以晋升为动能。

在今年以前，我是非常不愿意从外面引进成熟人才的，我过于相信企业的成长体系，热衷于把平凡的人变得非凡。

这里面也有不少误区。

早期的时候，不引进外部的人才是正确的。电商作为一个新工具，外部的人才对电商的理解也不到位，外面没有成熟人才可以引进，用自己的「子弟兵」会更好。

但是，当我们切换成另外一个频道之后，市场发生了变化，你所对标的竞争对手变得更强大，这个时候人才的培养速度很有可能是跟不上企业发展速度的，就必须要借外力。

可能再过几年，我们进入第三阶段，重点职位的人又要变成自己培养的。这都要看企业和行业所处的阶段。

腰部人才的好处是，他从外面被引进来，肯定有业务能力。另一方面，他上面有老人，下面也有老人，他的价值观能够受到影响。这些人锻炼个七八年，是既有业务能力，又有价值观的绑定。

3

“企业在增长停滞的时候，正确的道路是什么？”

我觉得这有问题。我们做的这些事，都是一些容易的事情，做企业难道就这么容易？这肯定不对，难道说以前出了问题就是产品的上新速度慢了？今天一声令下，大家把产品给我搞起来，这就行了？好像也太容易了，怎么想都不对。

然后，我就一直思考一个最简单的问题，企业的本质到底是什么？

想了一大圈，最后我认为企业的本质就是创新。什么叫企业、什么叫公司？就是一群人组织在一起，这群人在这里存在的意义是什么？不就是创新？

然后，我开始反思：我们创新了吗？好像没有什么创新，模式的创新叫创新吗？不叫创新，电子商务就是个模式创新，这个不叫创新，电商就是一个工具，我们最终想干什么？我的答案是卖产品。那么，我们的产品创新了吗？好像没怎么创新，就是把别人的东西拿来换个样子去卖而已。

我终于意识到，问题出在这里。

我们调研了消费者，又去看评价，收到的反馈是三只松鼠的产品还不错，用户体验还不错。很好玩、很好吃、用户体验好，一讲起来就知道以前你们有开果器、有夹子这种小细节，但我们最近几年都没有类似这样的特别之处。

思考到这一条的时候，我明白了，我们的增长没那么快，最重要的原因是我们正在丧失我们自己的核心能力。这并不是说我们退步，而是消费者的需求在进步，就等于我们在退步。所以我们说我们应该要回归初心，就是要把我们的核心能力再做大。

这么想的时候，我意识到，我们的产品和用户体验做得还不够好，只有你真正更好的时候，在存量市场也一定能做出增量。

处于一个零售商定位的时候，我们想的是要扩延渠道，要不就是多搞点产品来卖。有一段时间，我就特别反感，好像我们东西卖不掉一样，以前我们是很拽的一家企业，你找我进货，我还不一定答应，但是今年四五月份，着急的时候，我们只要是个渠道都进。贡献几万块营收的渠道都进，我觉得这太有问题了，这个公司变得没有品位。

一个优秀的品牌一定不把销售看得很重，比如说苹果。把销售看太重意味着你的产品肯定不行。我对营销的定义就是，营销的本质就是让销售产品多余。

4

“新研发、新制造，造货，造体验”

我们正在变成一家完全以创新为导向的公司。不过，创新不等于从无到有，创新的本质就是各个要素的重组，并且极大地突出它的独特性。

我们做抖面这个产品的时候，它的独特点就是麻，但我们重新定义「麻」，麻到你的唇会抖，并把它取名叫「抖唇汤面」。我们把「麻」这个点放得很大，甚至在整个配方上牺牲掉其他。

连接了工厂端，通用技术层企业，并把整个供应链流程数字化之后，我们在「造货」这件事情上形成了一种新模式：第一，我们拥有全球最顶尖的通用底层技术的合作伙伴；第二，我们拥有来自全国的优质的供应企业。第三我们拥有最多的会员和流量，这几件事叠到一起之后，就形成了我们新的竞争力。

现在，我们的模式很清晰了，和供应链合作，打造产业共同体，核心的目标是激发每一个合作伙伴来一起做产品创新。

要完成这个目标，我们之间就不能是一种采购和销售的关系，我们希望在供应链数字化的过程当中，使得原材料透明、加工成本透明、我们三只松鼠这边的销售也透明，我们采取分成模式。产品推出后，我们推向市场，亏了大家分摊，赚了我们一人一半，我的就是你的，你的就是我的，没有甲乙方之分。

达成这个目标需要一些时间，可能是好几年。不过，这种产业共同体一旦做起来，基本就所向披靡了。

第一赢销网

.