康师傅是如何超越统一的？

 

　　业内对康师傅与统一的解读，已是数不胜数，但笔者与众多的业内人士座谈时，大家还是对康师傅——这个在台湾默默无闻的无名小辈，到占领中国大陆一半以上的市场份额，存在诸多疑惑：它凭什么超越“老大哥”统一？它的增长秘诀是什么？它成功甩掉统一的刹手锏是什么？

　　这些问题需要从康师傅的发展历程，以及它与统一的较量过程中去深入挖掘。

　　感知行业本质

　　透过康师傅具有传奇色彩的创业的背后，很多人把康师傅的成功，甚至是超越统一归结为市场先机和巨大的市场增长潜力，但笔者认为，这是魏应行在历尽挫折之后，感知到了行业本质。

　　当时，由于他经常在外出差，并常吃一种从台湾带来的方便面，于是他渐渐发现，一同搭车的人们对他的方便面十分好奇，经常有人围观甚至询问何处可以买到。魏应行敏锐地捕捉到了这个市场的巨大需求，从此开始了走上了翻身立业的征途。

　　笔者认为，魏应行看到这种市场情况后，一定是触景生“智”：如果有一种方便面物美价廉，那一定很有市场。

　　于是他决定生产这种方便面，并给准备投产的方便面起了一个响亮的名字——“康师傅”。之所以取这个名字，是为了适应北方人的思维方式——在北方人眼里，“师傅”这个词显得较为专业，而姓氏则取用“健康”的“康”字，以塑造“讲究健康美味的健康食品专家”形象。

　　与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。笔者不得不佩服的是，康师傅从一开始就具有极强的广告意识。这一次，康师傅一改前两次用真人作广告的做法，根据名字塑造了一个比较容易记忆的动画人物，因为当时台湾对大陆观众还很有吸引力，为了迎合观众的心理，康师傅给品牌定位为“康师傅，来自台湾”，配合红烧牛肉面口味浓、份量足的特点，将广告词设计为“香喷喷，好吃看的见”。从此，魏应行创建的康师傅方便面便如日中天，企业发展突飞猛进……

　　结合郎咸平先生对“行业本质”的看法，我们可以认识到，在市场层面，行业本质是为消费者创造价值以满足消费者需求而体现出来的行业特性；在运营层面则是为了满足市场层面竞争需求而在企业内部使用资源的方式和效率。

　　“认清并抓住行业本质”是企业战略决策的核心基础。只有认清行业本质，企业才能把技术、资金、人力用对方向，才能持续成功。

　　也有很多业界人士单纯的认为，康师傅超越统一就是在产品的开发方面，其实这是一种只见树木，不见森林的说法，因为把握不住行业本质，研发能力在强大也无法推出适合消费者需求的产品。事实上，你到很多企业的库房里看看，他们并不缺少产品，缺少的是能体现行业本质的产品。因为产品本身不在于多少，而在于消费适应性。

　　从这个意义上讲，康师傅无论是品牌定位还是产品品类的定位，都抓住了（方便面）行业本质，这就给萌芽时期的康师傅，注入了发展的原始动力。

聚焦产品精髓　

笔者一直认为，当今企业处于一个混沌的时代，变幻莫测的市场环境和经营环境，让企业的所有决策进入到了无对错的两难境地，但破解这种两难需要抓住本质，而抓住本质的关键是在简单和复杂之间取舍，因为越简单的东西越本质，同样越本质的东西就越简单。

　　对比一下康师傅和统一在不同时期的产品精髓，我们会很受一些启发。

　　第一阶段：初来乍到，单品定天下。

　　初进入大陆市场时，康师傅通过万人试吃研究大陆消费群体的特性，最终将产品定位于“红烧牛肉面”，并且坚持了十几年，这个优势是所有方便面企业无法超越的，因为红烧牛肉面成为了中国方便面的代名词，也是康师傅构建的战略竞争壁垒。

　　反观统一，它在刚进入大陆市场时，曾把在台湾最畅销的鲜虾面、肉燥面等产品带了过来，并认为“我们爱吃，他们也应该喜欢的”，结果遭到冷遇。

　　在这一阶段中，康师傅与统一拉近差距的杀手锏就是康师傅借助红烧牛肉面的单品突破，因为这是一个企业从新市场开发取得突破直至长期而稳固地占领市场所必须经历的一个过程，或者说市场稳定并走向成熟所必经的阶段。同时，单品突破是企业根基和品牌奠定的前提，是一个弱小企业走向成功的起点。

　　第二阶段，丰富产品结构，构建防御体系。

　　之后，康师傅依然坚持了自己的产品精髓理念，以核心产品及核心产品利益诉求为突破口，实施产品丰富和产品结构战略，其目的是通过产品丰富，降低主导产品红烧牛肉面主导产品的市场竞争风险，同时通过产品丰富实现企业盈利能力的提升。

　　在产品导入方面，康师傅奉行“来得早不如来得巧”的原则，也就是说任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好。先进入自然有先入为主的优势，但选择适当的时机切入，可以节省培育市场、培养消费观念的费用。

　　值得关注的是，这个时期康师傅在台湾市场实施了总成本领先的竞争策略，并且在切入后之所以能将统一快速甩开，关键在于能够在竞争产品的基础之上进一步突出产品精髓，跟随市场的不断拓展，持续开发出能够满足消费需求的新产品。同样的产品，后来者康师傅总能本着“以有限的资源创造超值销量”的标准，在考虑市场份额的同时，尽可能以较低的价格给消费者以最大的实惠。

　　纵观统一的产品路线图，我们不难发现，在这一阶段，统一这位昔日的大哥却没有了大哥的风范，这一阶段的问题表面上看是统一的产品研发能力较弱，新产品的持续性不强，本质上是统一没有认清这一时期方便面的行业本质，在产品的品类创新上始终没有爆发力，并且显然有了退守甘败下风的意思。

　　第三阶段：产品常新，企业长青。

　　百年企业或百年品牌的成功，其实就是在把握消费者核心需求的基础上，实现产品不断更新的结果。产品更新不是要等到老产品退出市场时才需要更新，而是在老产品畅销时的更新，康师傅更是深谙此道。

　　康师傅的产品体系迅速完成了第一、二阶段的战略布局，即单品突破到品种丰富，再由品种丰富走向了产品结构，最终实现了产品更新体系的建设。

　　方便面虽然看上去是一个门槛比较低的行业，但实际上要做好也非常不易，新品开发能力是很关键的因素。

　　消费者喜新厌旧，天天都是一个口味谁受得了？

　　新品开发的前提是把握行业本质，在行业本质的前提下，根据市场的需求变化，每一个市场甚至每一个时期都会有不同的口味、价格、诉求等需求的不同，如果忽略了行业本质，就可能会犯下致命的错误。因为迷失行业本质的企业注定是不成功的企业，是难以持续的企业。

营销战略先行

　　一路走来，康师傅与统一都在进行着生死般的较量。狭路相逢，在这场残酷的竞争中，康师傅始终能够保持持续创新、高速增长。

　　笔者认为，竞争只是表面现象。很多时候，企业失败的真正原因不在于竞争。某种意义上讲，企业在竞争中的失败，更多的是在战略上的失败，尽管诸多企业老板固执地认为企业不缺少战略而缺少的是执行，但方向错了，执行力到位又有何用？因此，企业竞争失败就是没有远见、偏离行业本质的失败。

　　而在与统一的博弈中，康师傅通过实施系统的营销战略的构建，从而奠定了自己的霸主地位。

　　产品突破，广告突破。

　　市场重心下沉，砍掉大户。

　　康师傅是第一批做出市场重心下沉决策的企业，这种做法是冒着极大的风险的。因为传统“大户”要砍掉，地市级市场网络还没有充分建立起来，如果衔接出现问题，企业就可能崩盘。

　　康师傅在这一阶段，以渠道变革为战略导向，力推渠道扁平化，以此，整体推动产品渠道的拓宽和加深，在两年时间里，依托辅销所、办事处、分公司，不仅完成了渠道再造，而且还是现了渠道的多元化、复合化，形成了以学校和家批为核心的特通渠道。

　　渠道精耕，调整生产布局。

　　精准式行销

　　后记

　　康统博弈有无悬念？

　　从发展与竞争的角度看，任何一个企业都不会强大到不可以挑战，同样任何一个企业也不可能弱小到不可以竞争。

　　尽管笔者全文都有长康师傅之威风、灭统一之锐气的嫌疑，但这并不代表康师傅就无坚不摧，也不代表统一就绝无翻盘的可能。

在未来的竞争中，如果康师傅不能在技术和产品更新上取得持续突破，以此巩固并提升自身的综合竞争力，就会给统一留下竞争的突破口。如果统一能够意识到在此突破，即使康师傅在此设防，也不并不代表统一向康师傅挑战成功的可能性就没有。何况，从综合实力来看，统一的资本实力和团队能力，仍然是康师傅的最大威胁。同时，统一再次超越康师傅需要的不仅是战略，更需要的是时间和过程，因为决定食品企业最终命运的是规模，统一只有以战略为前提，以市场为导向，实现对方便面行业与市场本质的再认识，刮骨疗伤，卧薪尝胆才会实现一直以来的梦想。

作者系上海观峰国际机构首席年，历经国华食品、（台资）三义实业集团、伊利集团（冷饮事业部、液态奶事业部）、祥龙四五酒业等企业与行业历练。完成了“从能量到销量”和“支点营销”理论的创建研究与应用。近期在《销售与市场》等经济类核心期刊发表营销研究和实践成果论文120多篇近200万字。被评为2008中国营销策划领域权威专家

欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13253663333，电子邮件：[email protected]

 

第一赢销网

.