联想如何穿越多元化到国际化险滩

联想的失败与成功

作者：柳传志/来源：《中国企业家》

因此，战略的制定和执行能否接洽，这是一个大问题。我今天想就联想的案例举正反两方面的例子来说明战略制定和执行接洽的重要性。

多元化战略因何失败？

这给了我们一个非常深刻的经验教训，就是在制定战略的时候，要把执行时遇到的问题想清楚，资源到底够不够。业务碰撞，或者很多事情是需要第一把手决定的，如果是这样，第一把手你有没有精力？没有的话，你有什么办法去解决？没有考虑到办法，又要由你来决定，做不到，事情就会被耽误。其实把事情想透了就是这么简单。

这件事情也让我认识到多元化业务为什么难以管理。因为多元化的业务有可能业务性质相差很远，企业假定用事业部管理方式，企业的最高管理层业务的管理范围就会很宽。这时候，像业务的执行、文化体系、激励方式就会相差很远。这样的多元化业务由这么一个最高层来决定实际上是很难的。所以，要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些，但也不是根本。我觉得如果业务相差很远，要做多元化，组织架构上可能还要采取子公司的形式才合理。也就是说，他的业务本身相对是独立的。子公司的问题就带来了新的问题，就是领军人物够不够格当子公司的领导，如果不够格，可能还不如事业部和企划体系，但是事业部和企划体系要做得真好也很是困难的。所以，在开展多元化业务的时候，要把什么样的组织架构能够合适充分地考虑进去。

国际化战略已见成效

这两种做法根本上是不同的。我们的竞争者主要是通过直销方式做大客户，后来到中等企业。而我们对所有的客户全是用交易型的客户来做，这明显是不适应的。其实，直销本身并不是因为没有通过渠道省了钱，实际本质是由于跟最终客户有深刻的了解，能够为他进行服务。比如说，做到三四级城市以后，对消费类客户来讲，你要做直销，成本会更高，成本在这个地方不是根本的因素。

这次变革的成果到今天联想一直在享用，而且我们正在加大力度把它推广到全世界去。

第二，咬定青山不放松，这件事想明白了，这么做了，一定咬住牙，千万不能退缩。这次是一个巨大的考验。

另外，在这次执行中也非常鲜明地体现出联想文化在执行力中起到的作用，就是广大的员工对领导层坚定不移的信任，说了以后拼了命地往上冲。

当时这些盘算今天确实都落到了实处，说明不是一个纯粹空的纸上谈兵的说法。

并购以后有什么风险？主要有三个：

在后来发展之中，用人方面这个问题依然会存在，在激励方面也会有很多的问题，这些问题也都是很麻烦的问题。比如中外人员是同工同酬还是同工不同酬？很明显，并购以后，业务的利润，尤其第一年绝大部分是在中国产生的，而在国际上产生的是负利润，因为你刚并购完，你肯定要亏损。在这种情况下，国外员工的待遇远远高于中国员工，到底应该怎么处理？又要考虑到成本，也要考虑到中国员工的心态。应该讲，联想在并购之前，已经注意到这个问题，联想员工的待遇相对来说，在中国的企业里面是高的，我们一直把联想员工的待遇和外企在中国员工的待遇做了比较，大概是属于中位线稍微偏低一点。但是现在要跟国外的员工进行比较，这里面当然会产生新的问题。

另外，到底以业绩导向为主还是以稳定为主，原来是活没干出来工资挺高，而业绩导向就是先把工资放下来，业绩做好了，奖金上去，几个季度奖金上去以后就变成工资，这是一种做法，这个做法也是我们所习惯的做法。还有外面新招聘进来的人的工资待遇怎么安排，这个问题也是所有并购企业都要解决的难题。

总之，一个企业必须要把企业利益放在第一位，把企业第一位的大旗高高举起，这句话永远放在嘴边，用中文说，用英文说，要永远说，用它来作为衡量事情的标准，作为建立企业文化的基础。

联想并购到现在应该讲是按照预定的轨道前进。总结的经验和前面是一样的，预先尽量把事情想清楚，把并购的目的、战术步骤想出来，然后要把应对的方法想出来，一步步、一层层都要想清楚。当时我们提了两条，一个是要有系统性地去想，不是支离破碎地去想；第二要有组织地去想而不是一个人去想。所以花了大量的功夫，今天看来，确实取得了成效。