谷歌CEO佩奇：偏执的追梦人

  拉里·佩奇：重新定义偏执狂与“白日梦”

佩奇的研究心态决定了他要把谷歌建造为不同于苹果的公司

Fortune

11月14日，据美国《财富》杂志发布的消息，谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)击败了苹果CEO蒂姆·库克，成为美国《财富》杂志评选的“2014年度商业人物”。

《财富》杂志的评语是：“在将近4年的任期内，佩奇向世界证明，他是全球最有胆识的CEO。他倡导的‘登月’项目如今已经形成规律。其中的任何一项都可以改变数十亿人的生活，并帮助谷歌继续稳坐科技之巅。不可思议的是，佩奇在建设这座未来工厂的同时，依然令体量庞大的谷歌高奏凯歌，令该公司在可穿戴设备、联网汽车和联网家居领域占据主导。在这样一个只有偏执狂才能生存的时代，佩奇重新定义了偏执狂的无限野心。”

《财富》杂志还专门发表了一篇文章，对佩奇何以被评为“2014年度商业人物”进行了深度剖析。佩奇在接受采访时说：“我曾经与史蒂夫•乔布斯有过这样的辩论，他总是说，‘你们涉足的领域太多了。’他在一两件事情上实现了卓越，但我们希望通过从事更多的事情，对世界产生更大的影响。”

以下是该杂志今年评选的年度十大商业人物（马云是惟一一位亚洲CEO，这也很了不起）：

兼

和史蒂夫•埃尔斯(Steve Ells)

10、阿里巴巴创始人兼执行董事长马云

除此之外，Facebook CEO马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)位居13，亚马逊CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)位居25，股神沃伦·巴菲特(Warren Buffett)位居34，星巴克CEO霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)位居47，他们都是连续第五年上榜。

以下是《财富》杂志对拉里·佩奇的深度剖析文，由腾讯科技翻译：

随着核心业务不断发展壮大，谷歌联合创始人兼CEO拉里·佩奇（Larry Page）正在新技术领域押下巨额赌注，包括可吸收的纳米粒子、可搭载宽带的气球等，它们正重新定义未来世界。

Google X，“登月”工厂

曾有人戏言称佩奇的终极实验室Google X为“登月”工厂，谷歌正研发自动驾驶汽车、高空风力涡轮机、可为全球提供互联网服务的平流层气球等。或许有一天，终极实验室中有天才会挥舞着其最新改变世界的发明走入佩奇的办公室，包括时间机器。当科学家们插上电源线准备演示时，佩奇不经意地问道：“为何你还需要插上电源插头？”

在未来实验室中，这个故事不断被拿出来引用，其实际上代表了谷歌老板对技术追求的紧迫性和获得的灵感。佩奇是个化腐朽为神奇的人，他并非领先其他工程师和科学家一步两步，而是似乎居住在一个交错的宇宙中，这个宇宙的未来已经在另一个宇宙发生过。互联网气球计划的负责人称，如果一切顺利，谷歌互联网宽带总量将增加5%。佩奇问他，为何不能达到10%乃至15%？Google X主管阿斯特罗·泰勒（Astro Teller）说：“佩奇想要确保登月计划持续进行。这也提醒我们他的雄心如此之大，渴望更多帮助人们。”

Google X的最新未来计划是利用可吸收纳米粒子监控病情，其负责人安迪·康拉德（Andy Conrad）说，与佩奇讨论各种创意是一种奇异体验，你同时会感觉到恐惧、启发以及熏陶。如果说设置很高的期望、挑战员工去满足它是谷歌的长期管理传统，那么佩奇的管理方式已经达到另一个水平。

佩奇不仅是个梦想家，他还是个执行官。十年来，在美国企业界，佩奇打造了非正统的管理体验。谷歌曾接受三人执政，即埃里克·施密特（Eric Schmidt）担任CEO、联合创始人佩奇与谢尔盖·布林（Sergey Brin）担任总裁。2011年，这种三人执政结束，佩奇实际上开始承担CEO的角色。在这种情况下，他开始展现和证明自己的业务特长。

推动谷歌迅猛发展

受到管理大师、福特前CEO、谷歌最新董事会成员艾伦·穆拉利（Alan Mulally）的鼓舞，佩奇正推动谷歌向适合自己的方向前进。佩奇已经两次重组高管层，削减产品数量，将剩下的产品统一外观和感觉，依靠工程师对它们进行简化。此外，佩奇还坚决推动整个公司进入“移动优先”。担任CEO 3年多以来，谷歌变得比以往更强大。谷歌的核心业务一直在扩大，包括搜索、广告、地图、应用、Gmail、Chrome、YouTube、Android以及其他产品，这些业务正健康成长，并触及计算机的每个领域。

自从佩奇2011年成为谷歌CEO后，这个在财富500强企业中排名第47位的科技巨头去年营收已经达到600亿美元。谷歌股票价格依然比苹果低，但却非常稳定。现在，苹果视谷歌为其头号竞争对手。但很显然，亚马逊、Facebook、微软、雅虎以及其他著名科技巨头也都如此。连续创业企业家约翰·巴特尔（John Battelle）曾写过有关谷歌早期历史的书，他称：“我们以前从未在科技界看到过谷歌这样的公司。它是一个整体，触角延伸到各个领域，充满野心。”

不容否认，谷歌的业务非常成功。在过去3年中，其年增长率高达20%，最近一个季度营收高达160亿美元。在佩奇成为CEO时，谷歌的现金储备为370亿美元，现在已经达到620亿美元。这允许佩奇进行更激进的投资，包括在谷歌核心业务与外延项目。佩奇说：“我常常与乔布斯产生争论，他总是说：你这个家伙做得太多了。他在一两件事方面的确做得很不错。”佩奇对于谷歌的观点与乔布斯对苹果的看法完全不同，他说：“我们想要通过做更多事对世界产生更大影响。”

在担任谷歌CEO不到4年时间里，佩奇沿着这一方向取得巨大进步。谷歌著名的“登月”计划并不新颖。在他成为CEO前，谷歌已经开始研发自动驾驶汽车。但是佩奇与督导Google X的布林着眼于各种新技术突破的项目。在过去一年中，谷歌向人工智能、机器人、递送无人机等方面投入巨资。谷歌还在大力扩建其风投机构，后者已经投资数百家初创企业，将它们作为谷歌之外发酵的创意来源。谷歌以32亿美元价格买下Nest，意图打造全自动家居。它还向Calico投资数亿美元，帮助这家生物技术公司研发抗衰老方案。此外，谷歌开始商业化监控血糖的隐形眼镜，同时继续推出虚拟现实眼镜Glass。

谷歌的原始使命——整合全球信息，使人人都可访问和使用，曾被视为荒谬和大胆。可是今天，这个使命似乎显得依然有点儿狭隘。佩奇希望他与斯坦福大学校友创建的公司，能继续以最不可思议的方式改变世界。这与谷歌令人瞠目的强仅增长相结合，将佩奇推上《财富》“2014年度商业人物”的宝座。

你很容易将谷歌最深远的努力解读为“白日梦”，但请注意：当谷歌公司于2010年首次公开表示其正研发自动驾驶汽车时，当时也很少有人严肃对待。可是4年后，自动驾驶汽车的目标似乎即将实现，汽车行业正投入数十亿美元研发追赶谷歌的技术。这是一个绝佳的例证，可以证明佩奇推动其周围的世界走向未来。著名风投公司Andreessen Horowitz创始人本·霍洛维茨（Ben Horowitz）说：“他正在从事的事业的广度令人震惊。自从通用的托马斯·爱迪生（Thomas Edison）与惠普的大卫·帕卡德（David Packard）之后，我们还从未看到过像佩奇这样的商业领袖。”

饱受各种批评

当然，佩奇的雄心并非被所有人理解。谷歌总部Googleplex之外的人，很少有人相信谷歌“不作恶”座右铭，只是认为其是毫无意义的公共噱头。但是，来自竞争对手、监管机构以及消费者的批评越来越多，他们认为谷歌开发新业务过程中，以野蛮方式发挥巨大市场力量。谷歌在欧洲面临的批评尤其尖锐，同时面临反托拉斯调查，可能要被罚款数十亿美元。

还有人批评谷歌已经黔驴技穷，只能依赖其“摇钱树”搜索广告业务资助其他幻想工程。但是谷歌通过广告业务赚取大部分收入的同时，佩奇已经帮助谷歌实现业务多样化。值得关注的是，投资银行Jefferies估计，YouTube今年有望营收60亿美元。与此同时，Google Play与公司企业销售（即企业购买应用和服务）据说也可为其带来数亿美元收入。

作为世界上最成功的计算机平台，Android正帮助谷歌将营收结构从移动领域转向产品组合。佩奇当前的许多投资都被视为明智的押注，可确保公司未来，并弥补搜索广告业务下降的不足。RBC Capital Markets分析师马克·马哈尼（Mark Mahaney）说：“佩奇正在长期技术趋势方面押下正确赌注。如果不押注于家具、汽车以及可穿戴设备，谷歌的价值可能会下降。”

但是佩奇不太在乎这些批评。他说，他只是受自己的渴望驱使，这种渴望能够产生积极影响。佩奇还希望避免早期科技巨头的命运，这些科技巨头只关注他们最擅长的领域，最终却失去关联性。世界上的顶级工程师和科学家不想在那些重复同样技巧的地方工作。而佩奇希望谷歌能够继续吸引世界上最好的人才，以便于他能建造全新的公司。这样的公司可以确保处于同行业巅峰10到20年时间，甚至数代人。佩奇说：“这就是不断驱使我的动力。”

提出梦想 实现梦想

一家科技公司如何才能保住主导地位？佩奇认为，最好的方式就是投资未来。谷歌的“登月”工厂Google X有许多专门项目，但这家网络搜索巨头依然坚持不断投资，不断押下雄心勃勃的赌注。包括：

1.高科技气球：为了帮助全球数十亿人实现联网，谷歌正试验高科技气球。这种气球可在平流层漂浮，上面搭载宽带。今天，这种气球已经可以在空中续航100天。在测试时，它们可提供每秒10MB的网速。

2.纳米粒子：谷歌最新、最神秘的努力就是彻底改变医药行业。可吸收的纳米粒子可以绑定在你体内癌细胞和其他生物标志物上，允许科学家“读取”他们发现的信息。癌症和其他疾病一旦出现，立即就会被发现。

3.机器人：谷歌去年收购了多家研发机器人的公司，包括Boston Dynamics与Schaft。这些公司研发的机器人包括四条腿机器人BigDog，可携带大量货物。当然，还有两条腿的类人机器人。

专注关键业务的细节

阿米特·辛格哈尔（Amit Singhal）14年前加盟谷歌，现在是负责搜索业务的副总裁。他依然记得2000年时谷歌首次推出广告业务时的情景。当天晚上，佩奇留在办公室中很晚，一遍一遍在谷歌中输入查询。当辛格哈尔第二天上班时，走廊的墙上贴着数十张打印出来的搜索结果。佩奇在每页上都给出评论或问题：这则广告有益于我们的用户吗？为何要推那条广告？这里有什么问题？

时至今日，佩奇依然是谷歌用户的头号“用户辩护者”。这个角色很适合他，因为佩奇关注细节、要求苛刻、性格内向。现年41岁的佩奇喜欢讲不着边际的话，语音显得单调。几年前，他患上罕见的声带麻痹症，声音必须始终保持稳定，很少看到他提高音调说话。他有一头斑白的头发和浓密的眉毛，他的面部表情在严肃与微笑之间转换，这种变换很有规律，特别是他专注于某类令他感到激动的技术时。

不久前的一个下午，佩奇准备参加每周五举行的TGIF(Thank God It s Friday)大会。他穿着牛仔裤、红色跑鞋以及红色体血衫。他的办公室位于4楼一个大套房中，里面有工作区和休息区。当佩奇在会议室附近坐下时，他拿出谷歌最新旗舰手机Nexus 6。佩奇说：“如果你碰触它，它会显示通知。你不必输入密码或执行其他操作。”随后，他又伸出手臂，将手机与远处墙上的平板电视进行对比。他说：“肯定疯了，这款设备在这个距离比高清电视像素更高。”

但是在对外界谈及谷歌的技术进展时，佩奇经常成为声音最大的批评者。作为他继续专注公司移动业务的一部分，佩奇强迫自己尽量不使用电脑。他只带着手机参加会议，同时鼓励工程师和产品经理们每周至少一天时间只使用移动设备。当他遇到不喜欢的事情时，他会让人们知道。佩奇说：“我想，作为CEO，我总是应该推动人们向前。”亚历克斯·高利（Alex Gawley）常常发现，他成了佩奇抱怨的接收端。作为Gmail产品管理主管，他经常在邮箱中发现佩奇发送的各种问题邮件。他说：“有时候它就像雪片一样。”

佩奇定期要求进行更激进的改变。佩奇招募高利及其团队2年前，Gmail表现很好，但其已经10岁，甚至早于智能手机或社交网络。他为高利团队设定一个挑战：为今后10年创造新的通信服务。更为重要的是，佩奇告诉团队不要再创造Gmail 2.0。高利说：“佩奇的潜台词就是：你们不能围绕我们已经使用了10年的产品设计新产品。”

高利团队研发的作品Inbox 10月份面世，这是一款全新的邮件应用，适用于手机屏幕。它能按照不同类别群发邮件，允许用户标注重要邮件，只需通过简单轻刷即可建立提醒。这种收件箱依然有限释放，只有那些受到谷歌邀请试用的人才能使用，但是目前的反应很积极。科技博客Verge称Inbox为“电邮的未来”。

佩奇关注电邮是其事必躬亲的标志吗？并非如此。佩奇管理着5.5万员工的公司，旗下有数十款商品和业务部门。但是资深技术专家称，类似电邮此类关键服务值得首席执行官关注其细节。Gmail对谷歌非常重要，它是谷歌企业应用套件的核心，本身价值也达数百亿美元。它是Google Now的支柱，私人助理可警告用户即将到来的约会、航班延误以及回家途中交通堵塞等。Gmail的用户已达4亿人，其地位似乎可确保无忧。但有鉴于Whats­App等潜在竞争对手在短期内聚集起大量用户，作为谷歌CEO的佩奇需要确保每个人都关注创新。

在过去3年中，佩奇推动许多谷歌最关键产品进行升级。比如，他依靠搜索团队改善Google Now的能力，令其“会话搜索”听起来更自然。辛格哈尔说：“这个小小的改动增加了我们语音识别团队的规模。”当谷歌地图团队证明新产品在PC领域业务缩水后，佩奇坚持认为他们应该首先在手机上发布。佩奇在帕罗奥图建造新宅时，他与Nest CEO托尼·法德尔（Tony Fadell）曾就一系列问题进行探讨，从空气、水质到安全、家居自动化等。

佩奇向新科技押重注

佩奇相信谷歌的组织结构在不断进化。他以工程师的心态去管理，或许这弥补了他缺少自然魅力的不足。佩奇经常向值得信任的人征求意见，然后谨慎采取行动优化企业结构。在接任CEO后，佩奇重组了公司产品部门，以加速开发。现在，佩奇倾向于向穆拉利咨询。佩奇说：“我很高兴能与他有更多时间相处，能向他学到更多如何更有效管理公司的经验。”

10月份，佩奇宣布再次进行重组，以增加他的影响力。佩奇将谷歌大部分产品置于桑达尔·皮查伊(Sundar Pichai)的直接控制之下，这位急速崛起的高管此前曾负责谷歌诸多重要业务，包括Android、Chrome以及应用等。熟悉佩奇的人称，他希望将自己从运营大产品组织的官僚程序中解放出来，但他计划保留非官方的“首席产品官”角色。在一份备忘录中，佩奇称新的结构将允许公司继续推动核心业务，同时让押了重注的项目起飞。

在谷歌总部的秘密设施中，一群精英科学家正致力于佩奇最雄心勃勃的赌注：他希望谷歌能够重写现代医学规则。从外面看，这个研究中心与Googleplex中其他建筑并无不同。但是里面的世界却完全不一样，实验服与护目镜是必需的。两层楼中分布一系列的实验室，里面堆满各种设备，烧杯与吸液管、质谱仪、离心机、可编程阵列显微镜以及3D打印机等。100多名科学家肩并肩工作，包括肿瘤学家、心脏病学家、细胞生物学家、生物学家、免疫学家、光学物理学家、核磁共振专家以及软件工程师等。在过去1年中，他们以每周2到4人的速度加入这一项目中来，这些人多来自斯坦福大学、麻省理工学院、Caltech以及Genentech等。

可是，这个快速发展的生命科学项目主角却不在眼前，而是纳米粒子。谷歌的计划大致如下：将纳米粒子喷涂到蛋白质、氨基酸或遗传物质上，以便它们能够与癌细胞特定物质绑定。纳米粒子药丸可被吞服以进入人体各个部分，通过磁化可穿戴设备集中，以便让它们看起来很“可疑”。理论上看，这套系统允许不间断监控身体状况，特定疾病在常规诊断工具之前就会被发现。Google X生命科学项目主管康拉德说：“这可以将药物变被动为主动。今天，我们只有生病时才去看医生，就如同汽车抛锚时才加油一样。以后我们将有更好的医疗方式。”

你可能以为这是科幻电影中才会看到的情节。但谷歌以及部分生物科技和纳米科技公司已经证明，这一计划中的许多组成部分原则上可以实现。麻省理工学院的生物科技专家罗伯特·朗格（Robert Langer）说，在其他公司无法将理论变成现实时，谷歌愿意冒险。康拉德表示，如果谷歌取得成功，将与其他人合作尽快将这项技术商业化。佩奇已经将赌注押在Calico公司身上。康拉德说，Calico专注于延长人类最大寿命，而他们则试图通过治疗疾病延长寿命。康拉德说，佩奇看到可以解决问题的一两种方式，他会全部押注。

佩奇说，他经常被所谓的“零百万美元研究问题”困扰，即没人成功的有趣挑战。在Google X的Project Loon中，气球需要在平流层中浮空100天。使用气球通讯的创意是这个项目的精髓。佩奇说，自从研究生毕业后，他对这个项目就产生兴趣，部分原因是支持我们通讯的卫星，它需要花费多年时间和大量资金建造，这些都是革新的巨大阻碍。为此，佩奇几年前开始研究气球的可能性。他说：“最终，我发现1960年的一张气球图片，它已经漂到地球边缘。半个世纪后，我们有更好的材料，我认为谷歌可证明其可行性。”

佩奇有能力，对学术研究有很强的好奇心。今天，他能与工程师就Project Loon的各种技术规格进行辩论。去年会见泰勒时，佩奇与其讨论谷歌如何能够在不同的高度测试不同的风速，同时让宽带部署在人口密集区，并覆盖大部分乡村地区。泰勒说：“我从未进行过那样的谈话，他至少已经走在我的前面，即使我已经在自己浸淫领域多年。”泰勒是物理学家爱德华·泰勒（Edward Teller）的孙子，后者被称为“氢弹之父”。佩奇说，这也是他管理公司科学家团队的方法之一。

无论这是否属于管理技巧，佩奇的研究心态决定了他要建造不同于苹果的公司。法德尔说，佩奇与乔布斯的创新方法完全不同。乔布斯是个营销大师，他真的喜欢产品，获得用户体验细节。而佩奇是个严肃的技术专家，他真的喜欢深入科学与理论中。

当然，即使幻想也有出错的时候。谷歌也曾尝试进军能源和慈善领域。谷歌的失败产品包括部分佩奇长期捍卫的项目，比如Google+。与此同时，许多投资人在这一过程中取得巨大成功。如果谷歌的医疗工程彻底改变癌症治疗方式会怎样？其价值将无与伦比。Macquarie Securities的长期谷歌分析师本·沙克特（Ben Schachter）说：“他们几乎有漫画式的雄心，许多人认为这是积极的。”

佩奇将谷歌项目视为“投资桶”。许多投资是短期的，其他则是中期和长期的。佩奇称，他十分确信部分投资将获得丰厚回报。只是投资规模很大，获得回报的速度更慢。佩奇说：“到了某个时候，你会知道自己想将大量资金投入某个领域，你非常确信那样会赚钱。实际上，风险并非你想象的那样高。”作为世界上最具雄心的CEO，显然更大的风险是不敢面向未来。

■拉里·佩奇：为什么我们要花大精力为谷歌招聘独立思考者

虎嗅

虎嗅注：本文为谷歌CEO拉里·佩奇为谷歌执行主席埃瑞克·施密特等写的新书《谷歌如何运作》写的序言。由虎嗅编译。

当我还小、第一次开始思考自己的未来时，我决定将来要么当一个教授要么开一家公司。因为我觉得无论哪个选择都会给我极大的自主权——从基本原则与真实世界出发去思考的自由，而不是接受一些流行的所谓“智慧”。

正如埃瑞克与乔纳森在《谷歌如何运作》里解释的，我们尝试着将这种思考的自主权应用到我们在谷歌所做的所有事上，它是我们巨大成功以及一些巨大失败的背后推动力。事实上，从基本原则出发，是谷歌得以向前的原因。在某个晚上，我做了一个梦（是真的梦），然后起来就想：如果你可以把整个互联网下载，然后把所有链接保留下来，怎么样？于是我抓过笔，勾画起细节，来计算这是否可能。那时，我头脑里甚至没有做一个搜索引擎的想法。只是到后来，当谢尔盖与我意识到依靠网页的链接为其排序可以产生更好的搜索结果（搜索这事才出现）。Gmail同样源于一个白日梦。类似的，当安迪·鲁宾十年前开始创建Android时，大多数人认为用一个开源的操作平台来统合移动产业是胡扯。

随着时间推移，我惊奇地意识到，要让整个团队都保持超级雄心是非常非常困难的。大多数人接受的教育并非“登月式”思考。他们倾向于认为事情是不可能的，而不是去基于真实世界去思考并计算什么是真的有可能的。这就是为什么我们花了很大精力为谷歌招聘独立思考者、以及设定宏伟目标的缘故。如果你招到了正确的人，拥有足够大的梦想，你通常就能实现目标。即便你失败了，你也可能学到一些重要的东西。 

是的，很多公司总是在做同样的事，做一些渐进型改变，它们因此在一种舒适状态。这种渐进主义将随着时间推移导向一些枝节问题，特别是在科技领域，因为变革是革命性的而不是进化性的。所以你需要在未来上下大赌注。这也是为什么我们在一些很多人看来是疯狂投机的领域里投资，比如说自动驾驶，或一个气球动能的的互联网。现在可能很难想象：当我们启动谷歌地图计划时，人们认为我们为整个世界画地图、包括拍下每个街道的目标是不可能的。所以如果过去指引着我们未来，那么今天的巨额赌注在未来若干年里也不会显得太疯狂。

以上就是一些我认为重要的原则，这本书里还会告诉你更多。希望你可以分享到这些理念，做出一些你自己的不可能之事！

——谈话从97年时谷歌可能出售开始，“大多数公司领导者的确是很短视的”

虎嗅

（原文来自 Khosla Ventures，虎嗅编译）

）和谢尔盖・布林（Sergey Brin）最近参加了科斯拉风投（Khosla Ventures）的年度 CEO 峰会，并在科斯拉本人主持的座谈会上讨论了一系列广泛的问题，比如说为什么今天的计算机仍旧很糟糕，两人超过十六年的合作伙伴关系如何，谷歌的未来是怎样，机器学习和科技将如何改变未来人类的生活。

如下为部分对话纪录：

（曾可能发生的）收购 Google

科斯拉：我讨厌在人们不需要你去介绍嘉宾的时候还不得不介绍你们是谁。我想用这样一个话题开始我们的讨论。几年前，我记得是 1997 年，拉里和谢尔盖几乎被收购了。你们俩能够和我们透露一点吗？我总是想知道是否有不同版本的故事，如果这件事确实曾经发生过的话。

谢尔盖：好的。我们当时开发了一种技术，叫做 PageRank。悲剧，不是叫 BrinRank（Page 和 Brin 是两个创始人的姓）。但是不管怎样，叫 PageRank 很可能效果更好。我们开发的这项技术，我们觉得在搜索上很有效。单就这项技术来说，还不能称之为一个真正完整的搜索引擎。当时我们只能做到页面标题的搜索，很好的标级排序。但是我们向当时的一些搜索引擎公司展示了这项技术。你们当中一些人可能还记得它们——Infoseek、Excite 和 Lycos。可能最有兴趣的是 Excite，也就是你科斯拉了。你当时是 Excite 的投资人。我们当时和这几家公司聊了一段时间。你也记得这一点。最后的结果，我记得是公司管理层对这项技术不是很感冒。但是我记得当时有我们四个人——四个斯坦福的研究生。我记得我们当时给科斯拉发了一个消息。就是一封简短的邮件，“我们真的不想卖，但是如果有 160 万美元的话，可以成交。”几分钟之后，我们收到了回复。“钱数可不小，但是好吧，我们买。”这的确是科斯拉的风格。接着，十分钟之后，斯考特（Scott）——我们四个人当中的一个——跑进来，一边笑着，表情很灿烂。原来是他假冒了一封回复邮件，那时候假冒回复邮件还不像现在这么严重。不管怎样，我们好好享受了一个大玩笑。显然收购没有实现，我们之后打造了自己的搜索引擎。

科斯拉：我记得当时我们实际上同意的交易金额是 35 万美元。

佩奇：什么？这才是典型的科斯拉。

布林：现在你想重新谈收购吗？才 35 万美元。

科斯拉：我当时很难说服 Excite 的管理层去同意收购 Google。

佩奇：我认为你说的意思是他们不太想花 160 万美元，而我们又不太想改变交易金额。

科斯拉：他们当时觉得不需要这项技术。我用这个话题作为开头，只有一个很简单的原因。有许多许多事情，可能会有一个完全不同的发展路线。我真的很欣慰他们当时没有收购，因为那样的话世界可能会是一个非常非常不同的样子。回顾过去，我觉得如果佩奇和布林真的出售了公司而不去追求他们的理想、像这样改变世界的话，那真的真的会是一个悲哀。

佩奇：这实际上是一个很有趣的故事，因为我们当时没有出售的原因是收购金额没有那么多？我真的不知道。当时我们还是研究生，吃的也是墨西哥煎饼什么的，一百万美元是一个不错的价格。我认为当时真正没有出售公司的原因是，我们与所有的互联网搜索公司都接触了，他们就是对我们所做的事情不感兴趣。显然他们不想收购这家公司，这家除了员工一无所有的公司。也就是说他们想要我们几个人，但是我们问自己，“如果这些公司都不相信搜索的未来，我们为什么还要为他们工作？”我们去这些公司不会有任何好事情发生的。所以最终我们是因为这个原因放弃出售。这些公司对搜索并不感兴趣，这也是为什么我们连拿到一百万美元都有难度的原因。我猜，在当时来说，是很大一笔钱。但是我认为，互联网搜索最终将会变得非常重要。关键是真的想要在这个领域做一些事情，这些公司看起来不会做到这一点。

短视

科斯拉：当商人接管一家公司的时候奇妙的事情就发生了，他们会关注短期的营收，缺乏长远的视野。这一点展开讨论一下不错。大多数公司都以失败告终，我说的并不仅仅是创业公司。但是如果你看一下标普 500 强公司的话，许许多多大型企业的业务正在以越来越快的速度萎缩。人们都吓到了。公司需要做些什么——无论是大公司还是小公司——来应对这些挑战？他们要如何采取不同的策略？谷歌是如何采取不同策略的？

佩奇：当我们谈论大多数公司的时候，我的确认为这些公司的领导者是很短视的。试想一下由你来负责管理埃克森石油（Exxon），你会怎么做？假设你想要这世界上最值钱的公司去做一些好的事情。很可能许多人都认为它们并没有在做好的事情——比如环境方面的考虑等等。但是如果一家公司有很大的实力——全球制造和运营、政府关系等等，以 20 年为期来看的话，它很可能会做许多不同的事情。但是如果以四年为期来考虑，这就是一个很难回答的问题了。未来四年你会去做什么？我觉得四年是一家财富 500 强企业 CEO 的平均任期长度。如果你是按季度评估的——显然，有一些压力会好，这样你就会去做点实际的，赚钱、改进业务什么的。但是我认为给领导人四年时间去做什么是非常困难的。四年时间解决大的问题是很难的。我认为如果是 20 年的话可能就非常容易了。我们的整个制度建立的方式让大公司的领导者很难施展。你正在做的事情最终随着时间的过去都没什么用，无论原因是什么——环境的、社会的或者无论什么。

科斯拉：我想请你们两位就 Google 目前的状况发表一些观点。对于 Google 来说，未来 5 到 15 年真正关键的东西是哪些？有哪些领域将会变得至关重要？

布林：我觉得如果有一些领域是至关重要的话，从某种意义上说，会是那些相当脆弱、以至于从一点就能切入的领域。有许多许多机会使用技术来影响世界，打造一家成功的企业。至少我们在试着投资那些适合我们的领域。但那意味着许多许多的赌注，只有很小一部分需要回报。从我的角度来说——负责管理 Google X——这就是我的工作，投入到一小部分机会当中，而其中每一个都会成为一个大赌注。当然你也有一个投资范围。但是我希望，在这个投资范围里，其中一些会有回报。其中一些则会与我们现存的业务有联系。如果你看一下无人驾驶汽车的话，比如说，我希望它能够真的改变全球的交通行业，降低个人自驾车需求，停车需求，交通堵塞等等。如果它能够实现这一点，我们会非常非常高兴。显然这还是一个很大的赌博。有许多的技术和政策风险。但是如果你愿意投入一些这样的项目，你会希望其中一些有回报。

安卓和谷歌

科斯拉：佩奇，有没有什么领域是你认为未来几年对于谷歌非常关键的？哪些是你不希望搞砸的？

佩奇：显然我们现在最感到激动的就是安卓平台。我们有传统的业务，搜索引擎等等。我认为人们感到疑惑的一点——他们会想“谷歌是什么？为什么你们这些产品都有联系？”如果你看一下搜索，会发现这一点很有趣。搜索真的是要尝试了解世界上的一切，发挥作用，帮助人们组织信息。我们说过，“Google 正在做。许多搜索查询是关于地点的，所以我们需要了解地理位置信息。许多查询是关于我们找不到的内容，所以我们做图书搜索，等等诸如此类。”谷歌在逐步地扩展搜索的范围。如果你看一下 Google Now——可能你不想问问题，可能你想在提问之前就有了答案。那样会更好。起初谷歌有“手气不错”按钮，设计意图在于——你应该能够跳过搜索结果，直接得到答案。不幸的是，这个产品并没有起到很好的效果，计算机仍旧很糟糕。用户被弄得一团糟。你在触屏手机上滚动，试图寻找你想要的东西。你坐在车里，你没办法使用手机——科技产品还没有真的发挥作用。我认为人们从电脑中获取的知识，与花在上面的总时间相比，还非常不匹配。我认为我们的工作就是要解决这个问题，我们所做的大部分事情都能够解决这个语境下的问题。

科斯拉：除了这些之外，我注意到你非常感兴趣的两个领域是机器学习和人工智能，过去是用这样两个叫法。但是过去从来没有实现它们的潜能，或者说是预计存在的潜能。作为一种技术来看，你认为未来前景怎样？作为一种应用角色，前景又是怎样？

布林：在机器学习领域，我们已经有几项工作在进行中。比如人类大脑计划，就是专注在机器学习领域。能够接受输入，比如图像信息。实际上我们已经在无人驾驶汽车里应用了这项技术。很有帮助。对其他一些 Google 服务也有助益。还有更普遍的智能技术，比如收购的 DeepMind 公司，理论上讲，我们希望有一天能够实现完全具有思考能力的人工智能。显然计算机科学家几十年来号称能够实现这一点，但是还没有做到。我认为现在就做出预测有点愚蠢。但是我们的确有许多论证依据，支撑创造智慧物体的观点。因此你可以假设有一天，我们能够让机器推理、思考并且做一些比我们做得更好的事情。

无人汽车

科斯拉：从本质上我认为人类正在从劳动力和资本经济时代（economy of labor and capital）进入创意时代（economy of ideas）。大部分经济学家还没有捕捉到这个变革趋势。创意正在成为经济增长中很大的一部分比例，这里我就不深入讲了。我们回到谷歌，我们刚刚说到了无人驾驶汽车。我喜欢汽车，就我读到的数据来看，一辆车每个月的租用成本是 300 美元，雇佣一个司机一天的成本是 300 美元。而一辆无人驾驶汽车能够把成本减少 97%，可能要比自己养一辆车还便宜。这一点会彻底地改变经济环境。但是传统汽车厂商不会允许汽车数量有这么大规模的减少的。

佩奇：这要看他们是用五年的时限还是 20 年的时限来看待这件事。

布林：同样取决于他们是否是生产无人汽车的公司。任何一家公司都会很高兴的，只要是他们生产这些汽车就可以。

科斯拉：你认为谷歌是否有进入汽车制造业务的潜在可能？我不是要你们宣布这项业务，但是可以猜测一下未来 10 年你们的计划。

布林：我们对于正在打造的技术非常激动，但是目前仍旧处于早期阶段。我想未来的话，最终将会有多家合作伙伴和公司与我们合作——其中一些可能是制造业的，一些则可能是服务提供商。这些都是猜测。现在我们努力完善基本层面，让这项技术发挥得更好。但是理想的无人驾驶汽车并不是我们现在试验中的样子，也就是我们将凌志和普瑞斯改装的那些。没有方向盘和踏板是很棒的；可能座位朝向是面对的，诸如此类。我不能肯定传统的汽车设计对于无人驾驶汽车来说时候是合适的。

专注

科斯拉：我来问问佩奇。作为 Google 的 CEO，许多有董事会席位的人都不断在说，专注在更少的事情上面。自动驾驶汽车是一个。你在医疗行业也有一些举动。你是否决定要做哪些事，不去做哪些事了吗？

你们谷歌做的事情太多了。”我回答说“是这样。”不过从某种层面来说，他是对的。不过我最近得出的答案是，如果你做得事情是互相高度关联的，那么会有一些复杂度的限制。最终都会放大到 CEO 那里，因为你的业务是有相互关系的。在一些时候，你需要整合。我们内部的许多事情都是这样的。用户体验需要一致。你需要让用户感到在使用谷歌，而不是其他公司的产品。所以我认为这里有一个限度问题，我们要仔细考虑清楚。谷歌无人驾驶汽车给人的感受是——布林可以做这件事，而我不需要和他沟通。我喜欢和他聊天，但是无人驾驶汽车我不需要和他沟通，因为对于我们其他的业务没有任何影响。尽管这个项目的确动用了我们在地图和其他领域的一些优秀的工程师。当然了，他们被调到那个项目上，但这是一个可控制的流程。我不需要和这些工程师谈。我认为业务内容比较接近的公司要想清楚，“要知道如何去做一些已经和现有非常类似的业务”。这一点也给管理层带来了重担。如果你做了一个稍微不那么相关的业务，你实际上就能处理更多的事情。

布林：对于 Google X 来说，我定下了一系列规则，就设计上来说，要尽量远离 Google。比如我们关注的原子而不是比特。我们做的事情的确也涉及到许多软件问题，但是关键组件始终是与软件无关的，比如很显然的，汽车，尽管他们也有许多软件在里面。

佩奇：还有气球。

布林：气球也是。谷歌气球项目，我们用高海拔气球提供互联网接入，使用风力供电，风能涡轮机。这些都是很实物的，而且需要设计。实际上自从我开始专注在 Google X 以后，我已经把一些项目挪走了，都是看起来和 Google 的核心精神更符合的项目。

佩奇：我刚刚还想说，对于创业公司，可能你需要把一件事做到很好，否则你没有可能做其他事情。但是对于大公司来说，这一点有些不同。

分歧与合作

科斯拉：我们给观众一些提问的机会如何？

观众一：你们好，我叫维克（Vivek）。创始人对于打造一家公司来说是非常重要的，你们在一起合作了 15 年。在过去 15 年里，你们是否在一些事情上有本质的分歧？你们是如何解决的？

布林：我们从何说起呢？我们始终存在分歧。

科斯拉：不是本质上的。

布林：不、不，我们真的有分歧。我认为如果你认识一个人很长时间的话——我们已经在一起合作太久了，我们对这种合作关系很投入。你不会被一点小事所动摇。我们都经历过。还有就是通常我们的想法会惊人的相近，有时候会吓到周围的人。

佩奇：还有就是我们足够清楚，当发生分歧的时候——也就是你做出许多不那么显而易见的决策。也就是在发生分歧的时候，很可能是下一步如何做不十分确定。

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