国美总裁王俊洲解码逆袭奥秘:互联网下零售业本质不变

 

王俊洲解码国美逆袭：互联网下的零售业本质不变

来源: 每日经济新闻

王俊洲认为，一句话讲，谁能够为从渠道而来的消费者提供更多的价值，谁将获得未来的成功。

受近期阿里巴巴入股苏宁云商消息的影响，国美电器股价连续大涨。外界对于国美的战略正确性和战略格局重要性有了重新的认知，国美电器总裁王俊洲再次出现在媒体面前时也难掩自豪。

电商发展对零售业形成的冲击性影响让传统零售业陷入低谷，在同行业绩大飘绿的背景下，国美却连续九个季度实现业绩逆势增长，成为一枝独秀。而这一切在王俊洲看来归功于国美重回零售本质的战略价值。“互联网给零售行业带来的是一种商业思维方式的变化，客户受益成唯一的出发点，在此基础上的供应链整合，强化渠道定价权的优势让国美远超竞争对手。”王俊洲在接受访问时表示，国美的物流优势、地面店价值以及全渠道战略未来将发挥重要作用。

被低估的核心价值

对于阿里和苏宁的交易，王俊洲认为，“双方合作的主要原因在于阿里对同行物流价值的认同，而事实上，我们两家物流体系即家电零售配套的物流体系以及在全国的完整性几乎一样，且国美的物流成本还明显低于同行。”

在王俊洲看来，与竞争对手相比，国美在采购成本和销售价格上并没有太多竞争优势，因为前后端是透明的，而中间的库存管理能力和物流成本提升则是国美的核心竞争力。

国美这两年一直在探索全渠道的发展，通过商品结构来实现地面店同店的增长，在控制物流成本的情况下，打造遍布全国且竞争力高于同行的物流体系。物流的低成本又摊薄了商品价格，最终让用户享受到送货更快、价格更便宜的商品。

而物流只是国美核心价值的一个重要组成部分。随着电商发展，消费者购物选择及习惯开始出现分化，中低端商品、标准化程度高的商品消费者更多选择在电商渠道进行购买，体验性强的商品消费者依旧会将实体门店作为主选渠道。对此，王俊洲指出，消费习惯的分割，部分零售商的生存空间会被压缩，但国美的空间却被打开，在整个家电零售市场被重新分割和组合过程中，由于国美能在线上线下的全渠道为消费者提供性价比更高的商品并能为消费者提供最专业的配送、安装等服务。所以，王俊洲认为简单地去理解谁压缩谁的空间并不一定特别准确，只是强者挤掉了弱者的份额。

FO方巍透露，国美目前已从多渠道到全渠道到全零售商转型，即国美已打通线上线下资源开始实施全零售战略。

以零售为核心推动商业变革

在过去的两年，用“不理解”形容外界对国美的看法并不为过。2013年，国美团队对零售行业做了深刻地再思考，并形成了一个清晰的战略思路：电商渠道和线下门店两个渠道间存在差异化。凭借对零售业多年的行业认知以及未来的预判，国美提出了重回零售业本质的战略调整。

值得注意的是，国美的信心并不仅仅来自其财报的扭亏为盈。根据国美对于全球零售行业的研究显示，2012年是全球传统零售业的惨淡之年，美国最大的家电连锁BESTBUY（百思买）股价曾经跌至10美元，但一年之后，他们已经找到了对付电商竞争的有效手段，如今股价已上升到30美元，而这个有效的手段，就是优化供应链，提升库存管理，突出体验式服务等，而同样的，国美走的也是这样一条路。

“我觉得不赚钱，总不是一件特别安全的事儿，中国大部分人还是觉得出了门兜里没钱挺没谱的。”王俊洲认为，盈利是重要衡量标准。

具体说来，就是以提升零售业务板块专业能力为核心，强化金融、地产等各个业务板块协同能力，围绕智能化提升商品竞争，并充分借助国美电器上市公司收购非上市门店所带来零售网络全国统一布局及完整供应链的契机，持续对前端界面平台进行升级并提升后端供应链价值平台的竞争力。

王俊洲认为，一句话讲，谁能够为从渠道而来的消费者提供更多的价值，谁将获得未来的成功。

对流量入口合作的猜测，王俊洲并没有给出正面回答。他认为，一个企业有自己的发展的定位，国美全渠道策略，在过去的两年内验证了效果也收获了成绩，而整个流量是在增长的，财报利润最直接体验了战略的价值，国美有充分的耐心等待市场上的认可。
 

█相关链接：杜鹃详解国美战略：靠什么迎战苏宁、京东？

     来源：第一财经日报 作者：边长勇

     [即使在互联网时代，国美也不能丧失自己的零售本质，因为它本身不具有互联网基因，它是以商品和零售的核心竞争能力为主]
　
　重掌国美以来，国美控股集团CEO、国美战略决策委员会主席杜鹃出现于公众视野的次数少之又少。她选择此时站出来谈国美的战略，或许一方面是基于国美异于苏宁的零售改造之路有了可以说的成绩，另一方面则是国美有了新想法。

　　近期国美进军金融、老臣执掌国美在线等消息频出，似乎国美正把自己放在新的起跑线上。

　　杜鹃向《第一财经日报》描述了她对国美未来的规划：“以专为主”，即国美本次商业变革将以强化家电零售板块专业能力为核心；同时“板块联动，”指在国美控股集团主导下，将原来的业务体系重构为线下零售、互联网、智能家居（家电）、智能手机、金融投资、地产六大业务板块，并打通各业务板块，实现六大业务板块联动。

　　“这是一个生态。”杜鹃说。未来智能手机将成为消费者日常生活的核心触点，抢占手机屏幕是国美打造生态圈的关键所在，“国美智能手机板块将通过自有平台研发、生产与第三方定制相结合的方式进军智能手机制造领域，未来将打造以国美自有品牌智能手机为核心的生态圈。”

　　届时的智能手机阵营将更加热闹，华为、小米等手机厂商或将迎来另一个对手。

　　盈利是重要衡量标准

　　王此说显然意有所指，京东等同行正在亏损。

　　当然，暂时亏损并不意味着未来没有希望，而一时盈利也不意味着拥有未来。有的观点认为，连续盈利的国美在电商之路上走得并不如苏宁那么迅疾决绝，资本市场对京东、苏宁和国美悬殊的估值也反映了这种观点，尽管不同资本市场估值水平存在差异。

　　作为零售老将，王俊洲也觉得，互联网给予零售的是思维方式变革。之前零售商围绕供应商运行，“海尔让我干什么，我干什么；格力让我做什么，我做什么”，而现在零售业运营中心是客户。

　　国美电器首席财务官方巍说得则更为直接，“国美不是在单纯向互联网发展，是在向线上线下融合发展。”他认为，即使在互联网时代，国美也不能丧失自己的零售本质，零售本质一失，国美就变成了互联网公司，国美是不应该成为互联网公司的。因为它本身不具有互联网基因，它是以商品和零售的核心竞争能力为主，零售核心竞争能力还是在商品采购和物流以及店面体验为主。”

　　在杜鹃和王俊洲看来，这种策略是成功的。至少现在国美地面店仍在增长。去年及今年一季度，一线市场地面店同店增3%～4%，二三线市场同店增8%～9%。“大家都知道互联网分流地面店份额，但是国美同店一直稳步增长，说明互联网分流的不是国美的，是别人的。简单理解为谁压缩谁的空间并不准确，只是强者挤掉弱者的份额。”王俊洲对《第一财经日报》说。

　　方巍表示，上市公司报表体现的线上和线下成本已持平。线下费用率大约15%，线上也是15%。线上主要成本为物流配送，可以达到5%～6%，还有广告促销、人工。线下成本也是三大块：租金、广告促销及人工。

　　中高端消费仍倾向线下体验

　　近日阿里联手苏宁。主流的分析是阿里看上物流，苏宁看上流量，对此王俊洲反问：“实体门店在中高端产品的推广和体验谁来做？”他表示，国美做的就是这一段。

　　在国美看来，电商走到今天，消费习惯发生变化，中低端和标准化产品程度高的商品在走电商，而体验性强、中高端商品，地面店依然是消费者主选渠道。“纯电商平台的前两页商品，电视机、冰箱、笔记本电脑等占销售额的80%以上，而相同型号的60款机器拉到国美店里面，只占20%，把低价商品拉到店里客户不一定买。”

　　哪些消费者选择地面店？王俊洲表示，大数据分析没有明确指向中高端人群，但实际情况似乎暗合。

　　当然，在地面店经营方式上，国美并非一成不变，最明显的是营销。“如今媒体广告作用在下降，这种情况下靠我们大批员工到社区营销，靠员工与客户一对一在社区沟通。通过这种方式实现的客户引流，效果非常好，任何时候任何工具都代替不了人与人之间的沟通。”

　　互联网+时代的地面店经营并不意味着一味地依赖线下，还需要花费大量心思在线上。今年初国美鼓励员工推微店，现在数量已近3万家，主推商品为小家电和3C产品，客单价大约900~1000元，半年销售额达到三四亿。王俊洲也表示没想到能做得这么好。他认为“微店不在于卖多少，在于跟客户建立了紧密的沟通机会”。

　　下一步，国美将增设独立的微店项目部，利用1700家门店和20万员工，形成1700个微店群及20万个微店主。与此同时，国美每年将在二三线市场增加100多家店，“在大城市数量是收缩的，但店面单体在变大。”在二三线城市电商渠道才占2%的份额。“国美的竞争力在中小城市在增强。”

　　现在，国美服务人群约1.2亿，希望2017年这一数字达到2.5亿，国美相信这2.5亿消费者中很多是线上线下穿行的人，而非线上或线下的单一忠实者。

　　“全产品竞争力”

　　与发力线上平行的还有一些线下业务，物流是最受关注的一个。这也是阿里、苏宁合作中被认为最吸引阿里的一个因素。王俊洲表示：“我们和苏宁物流体系，即家电零售配套的物流体系以及在全国性的完整性几乎一样。”

　　“有些产品，电商始终卖不过国美，主要是物流限制。”物流正成为国美对抗电商的杀手锏。今年，物流体系的扩展还是国美的重要任务，所有进入的城市要把物流体系铺上去。

　　有意思的是，阿里联手苏宁的消息带动国美股价大涨，这可以看作资本市场对国美估值有了再认识，也可理解为资本市场对未来国美寻找流量入口搭档存在希冀。对此，王俊洲表示国美强调寻找自己的方式，来增强其在店面的流量和在互联网的流量。

 

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