那些商业并购背后的“神秘推手”

 

推手

作者：米娜

内容导读：凭借一笔笔刷新历史纪录的超级交易，它的名声和地位跃升至新的高度

事实上，这条谈判原则也吸引了谈判方宝洁的注意，“后来我们每次跟他们开会都少于半小时。第一次的时候，他们觉得奇怪，这些中国人来了以后，没有高谈阔论，而是非常坦诚直接地谈核心问题。”焦震说。

讨论问题一针见血，说话直接且不留情面，这是焦震给对方的第一印象。然而，正是他这种简单直接的沟通方式，却避免了很多投资公司在投资过程中的一个大麻烦：将简单问题复杂化。

会谈结束后，焦震必须马不停蹄的赶回北京，对他而言，重要的事情还在后面，那就是执行效率。用焦震的话来说，就是保证“对方（在谈判上）说每一句话我都能有反应，说的每一件事都有跟踪，并及时跟进，把难办的事放在前面做，积极推动事情往前走。”

这正是鼎晖的风格，依靠在细小事情上的点滴努力，让项目合作方都对其行事风格和执行效率建立起信任。初步的信任建立起来后，接下来便是如何推动谈判进程。而此时宝洁是怎么设想的？鼎晖认为对宝洁而言，一旦它决定出售以后，会涉及三个方面的关键问题：第一是它的决策希望做什么，是希望有人买，且卖得好，能在市场上收回投资成本，这是谈判的基本前提。第二，因为宝洁是公众公司，所以在程序上必须保证股东的利益，给股东一个清晰的交代；第三，卖的时候必须体现宝洁公司的责任感。即新买家并购之后将如何发展？会如何对待公司的员工？

但此时，其他竞购者也纷纷来到辛辛那提，对金霸王电池和南孚电池虎视眈眈。鼎晖的投资团队明白做兼并收购最好的办法就是收购方与出售方签订独家协议。但鉴于宝洁是公众公司，不能随意签独家协议，于是双方便开始围绕这个话题展开探讨。

“我第一天去，就希望能签独家协议，如果不签，那么请给出你的理由是什么？如果这个理由是我们能够清除的障碍，那就是我们下一步努力的方向。”焦震说。

“谈判中，宝洁要求免掉中间人环节，如果鼎晖的团队没有国际经验，绝对不敢答应这事，因为我们预先的计划不是这样准备的。我认为所有的信任与不信任都是细节积累出来的。首先，我们对南孚电池和公司管理层的了解就要比别人充分得多；其次，它涉及美国的收购兼并、跨境审批等等，如此复杂的交易，到最后宝洁都认为只有选择我们，这笔交易做成功的可能性才比较大。”焦震说。鼎晖最终赢得了宝洁的青睐。

回家

但是南孚并没有因此走上高速发展的道路。虽然宝洁控股之后，为南孚引入了西方的科学经营理念、管理制度、财务制度、软件管理等，对于提升南孚的管理水平有一定的帮助，但宝洁旗下的金霸王也凭借南孚的销售渠道在中国遍地开花。由于同室操戈，宝洁此举被质疑为通过控制公司董事会侵害中小股东利益，小股东与宝洁甚至两度对薄公堂。

催生当前这股并购热潮的主要原因在于，中国正在从对能源、自然资源以及基础设施有着巨大需求的出口导向型经济转向由日渐崛起的消费阶级驱动的新型经济，鼎晖从中发掘无限商机

此前，由于受股东的制约，南孚一直无法拓展国际市场。如今，南孚电池顺利“回家”，焦震认为鼎晖和南孚的合作做了两件事：“第一步把南孚电池的天花板给掀了；第二步把以前捆绑的绳子给解开了，剩下的就看南孚自己怎么努力了。”

格局

对于多年从事股权投资的焦震而言，除了希望通过股权投资或并购交易获得回报外，他向《环球企业家》坦言，自己更想做的事是通过系列并购改变行业的格局，藉此扩大中国品牌的影响力，使之更加国际化。

无论你变与不变，时代都在改变。“将来是否会有一种新能源出来替代碱性电池？这是有可能的。所以现在要让团队应对这个变化，别人要革你的命，你先革自己的命。”焦震说。他认为南孚需要应对的变化包括碱性电池的变化以及非碱性电池的变化。但无论世界怎么变，除了公共能源，社会还需要个人能源。而在个人能源领域，南孚潜力巨大，还可以继续扩张。

然而，一旦正式进军国际市场，南孚将不可避免将与它的昔日冤家金霸王正面竞争。对鼎晖而言，其最初的设想是希望能将金霸王电池一起收购。但情况发生变化时，它也适时调整了战略。

“因为不是宝洁旗下的重点业务，所以金霸王的发展空间没完全打开。它在境外成熟的欧美市场的增长率已经非常低，所以无论谁去买金霸王，未来的发展重点将是中国市场，当然在非洲和其他市场还有业务。谁能够在中国给金霸王带来价值，那对金霸王的管理层而言，是非常重要的价值，藉此便能获得金霸王管理层的认可。”焦震解释说。

借力

通过双汇并购史密斯菲尔德一战，河南漯河成为世界猪肉食品中心，这让焦震感到骄傲。“利用中国市场和企业实力，以及资金操作能力，将今天中国品牌推向世界成为第一，现在确实有这个机会，但这需要很强的操作能力。好企业和好资本给了我们好机会，把自己的品牌推向世界第一、第二。”

焦震乐于将商战乃至国家层面的竞争概况为品牌的竞争。频频出海成功的背后，鼎晖投资董事长吴尚志认为这得益于鼎晖把握住了中国企业出海的节奏。

“在早期鼎晖的团队还未脱离中金的时候，中国企业在高速发展的阶段需要资金支持，便利用海外子公司上市融资，我们的团队便对中国企业怎么通过利润重组，在海外资本市场上市融资有所了解。当时跟这些企业家，在融资和并购中建立了信任。所以当他的企业做大以后，便会对国际并购有了新的想法，自然会来跟我们合作沟通。”吴尚志说。

鼎晖做项目靠的是未雨绸缪。双汇收购史密斯菲尔德时，在早期资金合作方面，双汇与鼎晖就形成了信任关系。与百丽在日本联合收购的巴罗克则是鼎晖的发现。“和企业的信任是在投资中慢慢建立起来的，以后再慢慢发展到国际并购合作的。”吴尚志说。

在鼎晖投资频频出海背后，有一支资本力量始终伴随左右，那就是中国银行。正如中国银行董事长田国立所言：“实际上中行跟鼎晖的合作，在双汇收购史密斯菲尔德的项目时，就已经开始了，资本市场是靠信誉，第一件小的事情做成功了，今后会有源源不断的交易跟 上。”

多元

对此，吴尚志认为要实现多元化的目标，股权投资应该通过对国际化及系列并购的综合管理逐渐成熟，其他业务则要一件件的落实，在保证激励制度的前提下逐步实现目标。“首先要有足够的项目，足够好的人，且人才能够在公司不断成长；第二，企业要有自律文化，不跟风，敢于坚持自己的投资纪律；其次要把公司的激励机制做好。如果加上目前国际化进程加快这些因素的影响，未来鼎晖把主业规模翻一倍，是完全可以的，关键是要调动大家的积极性，自律的约束要更强。”吴表示。

对于吴尚志而言，任何一个投资决策都事关重要。他需要考虑境外比较大的业务线发展，如何引导业务规模，如何进行内部业务协调；其次是公司建设、公司治理，最核心的是如何做好激励约束机制，还缺哪些资源，如何招聘？此外就是制度和人事协调，如何寻找新业务机会，使各业务间更有效运行。

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