仅靠一瓶酒,一年竟卖出326亿!它才是最牛爆品

 

仅靠一瓶酒，一年卖出326亿!它才是中国最牛的爆品

来源：商界  记者 邓一喜

导读：虽然今天茅台贵为中国白酒第一品牌，营收和净利润都大幅领先业内！2015年营收326.6亿、净利润155.03亿！

但是20年前、1996年，它的业绩只排在国内白酒20位左右，前面销售业绩2倍于茅台的公司有十几家，但是经过20年发展，它却成了中国白酒行业的绝对老大，净利润155亿秒杀国内白酒行业。这个净利润业绩即使与互联网行业相比，仅次于腾讯、阿里，可以与百度一争高下，至于其他互联网公司，更是秒杀。

而它，究竟是如何做到的？通过怎样的转变成就了这个传奇？

伴随“大众创业，万众创新”，一头又一头猪飞上风口，猪的两只翅膀，一只名为“互联网思维”，另一只便唤作“爆品战略”。然而，互联网泡沫破裂之后，风口上的猪纷纷“折翼”。相比之下，尽管身处传统行业，尽管面临行业寒冬，茅台却凭借一瓶酒，身价估值上千亿。

“国酒”之慢

然而，茅台自1951年从小作坊起家，发展60余年，业绩却并非一直漂亮。1996年之前，茅台的年销售额为5亿，彼时，中国年销售额在10亿以上的白酒企业有10余家，茅台仅排在20名左右。

 ▲茅台镇

原因之三是酱香型白酒投资成本高。都知道酱香型酒好，但弊端也不少，例如五斤粮食一斤酒，但计划经济时期的贵州是个缺粮的省份，要靠外面调粮来保证百姓生活用量，这种现状一定程度上阻碍了企业发展。加上酱香型酒是浓香型酒投资的两倍多，缺乏资金投资与扩建。

茅台发展之慢，更重要的原因源于内部。茅台在其发展的前50年，观念和思想落后，习惯做“老爷生意”、“两腿完全不迈出门”。

1989年以前，茅台内部700多名员工，却连一个供销人员都没有，做生意全凭上门，这样的做法使得茅台既没有作价权，也没有分配权，即便在1989年成立了供销科，整个科室一共也只有4个人，2个人做供应，2个人做销售，仅凭4个员工，就想改掉一贯的“老爷生意”风格，显然是天方夜谭。

直到危机逼来。

就是在这片如同死荫的旷野里，茅台开始谋变，这才使其抓住了而后蓬勃发展的生机。

“三驾马车”

众所周知，季克良是茅台的“大家长”。

可以想象，季克良为茅台今后的发展修炼出深厚的内功，而袁仁国的出现，便标志着茅台进入了加速时代。

300多个地级市、2800多个县级市建立起“中心配送站——经销商——专卖店”营销网络的目标。

关于袁仁国在一线走得有多勤，到过茅台酒厂的经销商都知道。到茅台酒厂，要见到袁仁国并不难，只要他在厂里，必定会在吃饭时来给大家敬一杯酒，感谢经销商对茅台的支持。

如果说袁仁国带领茅台实现了“一级加速”，那么紧接着乔洪的到来，便彻底将茅台这颗卫星成功送上了天。

乔洪刚调任茅台总经理时，茅台的销售额只有9.8亿元，而到2006年数字是62亿元，7年至少增长7.48倍，不能不说主要得益于乔洪大规模建立的专卖店及网络销售渠道。

乔洪上任之后，全面开始了茅台的市场开拓，在全国大规模铺设专卖店，不断开发各种不同规格、不同系列、不同品种的酒，迄今品种已近200种。茅台还为机关、团体和知名人士定制专用产品，为党政军部门和大企业封坛窖藏茅台酒。茅台很快成为行业新星。

季克良、袁国仁、乔洪“三驾马车”的组合，不仅对茅台的战略方向做了正确把控，同时形成了渠道上合理的利益分配，之后，“三驾马车”便成了茅台管理层的代名词。

逆袭三步曲

第一.杜绝大经销商模式

拿茅台与五粮液对比，就不得不提到五粮液的大经销商模式。

当茅台看到五粮液因过分依赖大户，没有适当控量、对品牌建设忠实度不够等原因业绩下滑之后，迅速吸取教训，杜绝大经销商模式，不允许一家独大，厂家对其“小而美”的经销商有绝对控制权。

“五粮液有年计划上千吨的经销商，而茅台连上百吨的经销商都罕有，大经销商往往不愿意好好耕耘品牌，反正量大，杀价也能赚钱。”

第二.定位高端群体，培养用户习惯

酱香型酒味重，少有人在一开始就习惯这种口味，但若喝惯了，就会觉得其他类型的酒无味。这就如同每个地方菜的口味不同，川菜味重，一开始难以接受，可一旦习惯，就再难罢口。

第三.放开代理权

结语

从早期行业二三梯队的白酒品牌，到如今名震中外的“国酒”，茅台用十年的战略布局成功逆袭，完成从产品、价格、营销乃至渠道的全方位变革，堪称中国近代商业发展史中一部经典而系统的商业案例。

在当下互联网创业的大潮中，用户并不是唯一，企业成功依旧无法离开产品、价格和渠道，比起烧钱供血，赚钱造血才是企业最根本的生命力。

来源：商界

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