揭秘中国商业界的“哥俩好”（上）

来源:《管理学家》

(上)

    改革开放以来，中国发生过无数企业创始人分手的事件，极少数“好聚好散”， 大多数都争得头破血流，以悲剧收场。两败俱伤的分手，不但让企业蒙受了巨大损失，还给那些分手或“被分手”的创业者带来了或许一生都难以抹平的心灵创伤。

    在中国，“情理法”的顺序仍然在社会秩序的重构和变迁中发挥着重要作用。因此，分手，尽管是许多创业团队不得不面对的现实问题，却是一个难以启齿的话题，主人公和知情者大多讳莫如深。

　　改革开放以来，中国发生过无数企业创始人分手的事件，极少数“好聚好散”， 大多数都争得头破血流，以悲剧收场。两败俱伤的分手，不但让企业蒙受了巨大损失，还给那些分手或“被分手”的创业者带来了或许一生都难以抹平的心灵创伤。

　　为对改革开放以来，分手调查”。我们研究的对象是：在1978年之后，发生过“裂变”的中国民营企业。

　　我们研究的问题是：导致中国企业创始人分手的主要原因是什么？那些“好聚好散”的企业是如何实现“友好分手”的？大多数情况下，企业创始人往往因分手走向决裂甚至对簿公堂，是什么原因让分手如此“惨烈”？在中国独特的文化背景下，能否建立制度或者规范，让企业创始人在分手时，能够双赢或多方共赢？

　　除通过各种手段进行大规模的样本调查，我们将选取12个典型企业（事件）进行深入的调查、研究、访谈，最终形成案例。

　　栏目开篇，我们把目光聚焦在希望集团。

希望集团“分家”之路

　　1983年，刘氏四兄弟凑了1000元开始创业。1995年，他们就坐拥数亿资产，被《福布斯》评为中国民营企业家首富。

　　1994年，他们成立了中国第一家民营企业集团—希望集团。此后，希望集团曾先后荣获中国饲料工业百强第一名、中国500家最大私营企业第一名和中国民营科技企业技工贸总收入第一名。

　　1992年和1995年，刘氏四兄弟先后两次划分产权。他们为什么要进行“分家”？众多家族企业因产权问题而分崩离析，他们为何能“好聚好散”？四兄弟分立后，他们又沿着什么路径续写各自的传奇？

　　刘氏四兄弟从由亲情维系的模糊产权，到明晰产权，用了13年。他们是“亲兄弟明算账”的典范，虽然也经历了感情的痛苦和挣扎，但“分家”却让创造力得以解放，并让企业实现了“裂变式”的发展。

“兄弟共产主义”

　　1983年3月，陈育新（即刘永美，从小过继给陈家，故更名为陈育新）在四川新津县古家村办起了“育新良种厂”。启动资金是和其他三兄弟一起凑起来的，一共1000元。

　　当时，四兄弟都拥有令人羡慕的“铁饭碗”：老大刘永言毕业于成都电子科技大学，就职于国营大厂的电子计算机室；老二刘永行有师范专科文凭，在县教育局供职；老三陈育新毕业于四川农学院，在县农业局当技术员；老四刘永好则毕业于省电大，在成都当中专教师。虽然生活稳定，但四兄弟苦于才华和抱负无法施展。他们商量好了，为了稳妥一些，陈育新先出来干，另外三人再陆续辞职。

　　1983年，刘氏兄弟通过卖鸡苗挣得了第一笔钱，一共720元，每人分得180元。大哥刘永言在报纸上看到一条消息：国家领导人访问朝鲜，金日成送给中国一批鹌鹑。鹌鹑蛋营养价值极高，被称为“动物人参”，而且市价也很高。刘永言便用180元买来了50只大鹌鹑和200个种蛋。不曾想到，正是鹌鹑为他们打开了财富之门。通过科学养殖和吃苦耐劳，刘氏兄弟逐渐成为了“鹌鹑大王”。当初投入的1000元像滚雪球一样，第一年变成了3000元，第二年变成1万元，到第七年即1989年就变成了1000万元。

　1986年，刘氏兄弟转做猪饲料。他们把聪明才智和勤劳精神发挥得淋漓尽致，竟然逐步研发出了具有国际水准的饲料。1989年4月，他们研发的饲料通过了饲料行业的权威认证，取名为“希望1号”，是我国第一个具有自主知识产权的饲料配方。随后，四兄弟又研发出鸡、鸭、鱼、虾等30多种饲料，陆续获得100多个科技奖项，包括11个全国性科技大奖。

　　凭借先进的技术和成本优势，饲料厂的销售额跳跃式上升：1987年卖了100万元；1988年卖了1000万元；1990年上升到6000万元。1990年，希望饲料在四川的销量超过了跨国公司正大，确立了在西南三省（云贵川）饲料业的主导地位。在1994年，希望集团登上了中国饲料行业百强企业之首。

　　俗话说“上阵父子兵，打虎亲兄弟”。从创业的第一天起，刘氏兄弟就配合默契。新希望集团董事长刘永好回忆道：“又负责财务，又负责销售，又负责生产，又负责运输，又负责加工，反正就是我们四个人。”随着企业规模的扩大，四兄弟根据性格和特长进行了分工：刘永言负责技术设备；刘永行和陈育新负责技术管理和生产管理；刘永好则负责对外，处理和政府部门、供货商、分销商等的关系。

　　没有人计较位置和名利。除了刘永行把卖鸡苗赚的第一笔钱用于治病，四兄弟再也没有分过赚来的钱，而是把资金用于扩大生产，四人只在良种厂领取一些微薄的生活费。

　　直到今天，四兄弟没有一个人能说清楚，当初凑1000元时各自出了多少，大家都表示“凑钱时没想到怎么分钱”。在那个商业知识极为贫乏的年代，刘氏兄弟根本没有听说过“产权”这个词。后来，考虑到在创业初期，老三陈育新和老二刘永行付出最多—陈育新率先创业，刘氏产业就诞生在他的家中；刘永行出资较多，在初期也付出了很多——因此，四兄弟曾口头约定“老三与老二占大股”，但产权上仍然处于模糊状态。

　　1991年成立希望集团时，为了体现兄弟间的权利均衡，他们做出了“精心安排”：老大刘永言担任集团董事局主席，老二刘永行担任集团董事长，老三陈育新担任集团总经理，老四刘永好担任集团总裁，都是“一把手”。亿万家产并不属于个人，而是四人“共有”。共同的理想、血浓于水的亲情让个人利益显得微不足道。

模糊产权如何清晰化？

　　1991年，希望集团已成为西南地区最大的饲料企业，拥有上亿资金。在具备对外扩张的实力后，刘氏兄弟在发展方向上产生了分歧。刘永言认为应该按照各自的价值观和特长进行发展—他是个“电子迷”，在那时已经是一个电子行业的专家，准备投身于高科技；刘永行和刘永好认为应该复制饲料厂的成功模式，到各地办分公司，拓展市场；陈育新则认为应该稳固现有的饲料业务。

　　在发展方向上，谁也说服不了谁。于是，四兄弟做出了“分开发展”的决定：老大刘永言向高科技领域进军；老三陈育新负责现有产业运转，并开拓房地产；老四刘永好跟随二哥刘永行到各地发展分公司，建饲料厂。

　　四兄弟的第一次明确分工，必然要导致刘氏产业的根本性变化—产权明晰。但之前产权是模糊的，又如何才能明晰化呢？陈育新和刘永行商量，财富是大家共同创造的，就不分谁多谁少了，放弃他俩“占大股”的最初约定，平均划分资产，兄弟四人各占25％的股份。

　　这次划分产权，并不是依据某人在创业时期出资的多少和作用的大小，亲情起了关键作用。由于老三陈育新和老二刘永行的谦让，划分资产进行得非常顺利。

　　紧接着，刘氏家族又发生了一次重大变化—陈育新从公众场合隐退。陈育新是最早开始创业的，也是四兄弟中出名最早的，曾相继当选为四川省政协委员和四川省人大代表。1993年，全国政协拟吸纳一批民营企业家为政协委员，四川省原准备推荐陈育新，但陈育新不愿在公众场合抛头露面。经四兄弟商议，由最擅长“外交”的刘永好成为候选人。

　1993年底，陈育新又主动提出不担任希望集团法定代表人，经董事会通过，由刘永好出任。1993年3月，刘永好当选为全国政协委员，同年8月又被推举为全国工商联副主席，是12位副主席中唯一的民营企业家。从此，刘永好成为了希望集团的“形象代言人”，活跃于各种社交场合，其公关天赋得以充分展现。

1995年：“划江而治”

　　1992年，刘永行和刘永好开始携手在各地发展分公司。两兄弟分工明确，配合默契。刘永行“主内”， 负责对目标企业作评价；刘永好“主外”，负责接下来的谈判。在禀赋上两人也极为互补：刘永行擅长内部经营管理，刘永行则擅长对外周旋、开拓。1994年底，希望集团在各地的分公司已发展到26家。这样的发展速度已经很快了，但对照刘永行在董事会上提出的跨世纪规划（必须在2000年以前建成100个饲料厂）还是嫌慢。刘永行等人预测，如果在2000年以后再扩张，其他民营企业已羽翼渐丰，不但会增加扩张的难度，还会增加扩张的成本。还有5年时间，要办70多个厂谈何容易，按照3年发展26家分公司的速度肯定是不行的。

　　与此同时，希望集团被国外饲料巨头视为最大的竞争对手，不断受到冲击。国内不少私营企业也不断进入饲料领域。希望集团腹背受敌，必须迅速抢夺生存空间，才能在竞争中立于不败之地。

　　通过三年合作，刘永行和刘永好互相学习，互相影响，均已具备了独立运营企业的能力。经过慎重考虑，刘永行又一次提出了“分家”。刘永行认为：“时至1995年，我们已经建立了26个分厂，市场提供给我们高速发展的机会不会太多了，至多四五年。我和四弟一起重复操作工作很多，发展思路、点子也不尽相同。与其浪费头脑思维，不如人各一块，分头布点，抢夺发展佳机。”

　　1995年3月，希望集团召开了董事会，此次会议完全是在“绝密状态”下进行，只有刘氏四兄弟和五妹刘永红参与，各自的家属都不知道。经董事会通过，以1995年4月13日为界，总部所有下属分公司的资金与资产全部冻结。根据“资产基本平分”的原则，将各地的26家分公司一分为二，基本上以长江为界划分为东北与西南两个区域。东北区域包括上海、北京、华东、华北、东北；西南区域包括除成都之外的其他区域。因为调整和划分的方案是刘永行提出的，他让刘永好先挑选，包括总部的干部也是刘永好先选。经过估算，刘永行和刘永好共同创造的财富约2亿元，刘永好选择西南区域，刘永行得到东北区域。1995年5月15日，刘氏兄弟在董事会文件上正式签字。文件规定：两个区域禁止跨区域开发；干部分配后在区域间流动必须经双方共同认可；董事会成员今后一切开支均不在集团报销。

　　在很多人看来，这个大型家族企业重新改组，是一件错综复杂的事情，更何况刘氏兄弟的产权界定先天模糊。但是，希望集团的资产在四兄弟手里很快就划分得清清楚楚。刘永言创立大陆希望公司，刘永行成立东方希望公司，陈育新建立华西希望公司，刘永好则办起南方希望公司。

　　整个希望集团并没有分，分开经营的是1992年第一次产权分立以后的增量资产。四兄弟共同拥有创业时期的老家底—新津饲料厂和科研所，作为存量资产由陈育新掌管，产权均分。希望集团的冠名权和商标作为无形资产，仍为大家共有。

　　至此，希望集团完成了产权明晰化。

　　刘永行和刘永好的“划江而治”，本来是希望集团内部的秘密，没有对外做出任何公开说明，但外界却议论纷纷，连国外媒体也做了报道。“刘氏兄弟闹分家了”、“希望集团起内讧了”等等说法不绝于耳，四兄弟一概置之不理，即使有朋友打听，他们也众口一词：“我们分的只是产业发展方向和管理区域。”—他们不想使用“分家”这个词。

　　由于刘永行和刘永好各自专注于在全国扩展，对集团整体无暇顾及，董事会便推举陈育新再度担任法定代表人，但陈育新始终没有答应。刘永好便找来刘永行，希望刘永行取代自己担任法定代表人，刘永言和陈育新也表示同意。半年后，在1997年6月，工商部门才正式变更希望集团的法定代表人。

事实证明，刘永行和刘永好“分家”这一决定是正确的。到1998年底，希望集团的分公司一共发展到130多家，比原来规划的2000年达到100家提前了两年，而且还多了30多家，年销售量也从当时的几十万吨增加到300万吨。