营销资讯 2020/03/15 10:33:53 来源:网络整理
偶像的黄昏：李宁4年下行线
来源：21世纪经济报道 丁磊
核心提示：按下葫芦浮起瓢，李宁公司深陷内外交困。
过去两年之中，关于李宁公司的不利消息，一直绵延未断。伴随张志勇的离任，李宁公司两年前发起的品牌重塑运动，也基本宣告失败。
公司行政总裁人事变动，能否改变李宁公司命途？一位前李宁公司内部人士表示，“对于李宁公司而言，这个人卸任了，不能讲是悲剧的结束，也不能讲是一场大剧的开始，只能说是一个积极的新号。”
利空不断
更换“老牌”行政总裁、西班牙授权商破产，仅是李宁公司过去两年困境的缩影。
，李宁公司宣布了旨在聚焦核心业务的人事和组织架构调整计划，称为提高运营效率并改善净利润率，公司将对一些非核心的业务部门，采取优化组织结构的方式，降低人员成本，把节约的资源投入到集团的核心业务。
决策失当
李宁公司的下行路径，与张志勇领导的团队决策失当不无关系。
■相关链接：李宁系列调查报道：四大顽疾缠身清存货成最大目标
来源：21世纪经济报道
核心提示：李宁2011年年报显示，公司营业收入约89.29亿元，同比下降5.80%；净利润3.86亿元，同比下降达65%。
张志勇退任行政总裁职务，宣告了李宁持续两年之久的品牌重塑运动失败。
然而，一个前李宁公司管理人员表示，“如果以营销失败来掩盖一切的话，李宁仍将一直会沿着下行通道走下去。”他认为，成本问题、渠道搭建、管理粗糙、董事会和管理团队间关系等四大问题，一起造成了李宁如今的状况。
实际上，作为企业创始人、集团执行主席，李宁早已预见到了李宁公司存在的诸多问题，他在不久前的一次采访中称，“做企业确实受到诸多限制，不见棺材不落泪。外部环境压迫你，你就会做。做一些小调整，改变不了根本问题。”
渠道和成本之痛
上述前管理人士表示，李宁公司的成本控制问题，一直是制约这个公司利润表现的关键问题。这一问题，在内部存在很久，多有诟病，但是，过去多年，一直没有解决。
上述前管理人士表示，从研发到销售，在供应链的各个环节，李宁公司都存在成本过高的问题，李宁公司内部效率不提高，将会一直影响到李宁公司的盈利能力。
除成本控制之外，渠道搭建被认为是影响李宁公司营收的致命因素。李宁公司在发展过程中，一直坚持两头在外的“轻公司”发展模式，而李宁的主要竞争对手安踏公司，则一直坚持垂直一体化的掌控生产和销售的模式。
李宁公司一位前工作人员表示，安踏的模式看似笨重，但是，如今的市场环境看来，可控的渠道，可以更高效地配合企业的研发、生产和销售的运转。
“上层建筑”失灵？
在李宁公司显露的问题背后，影响到李宁公司发展的更深层次的原因，也凸显出来。
一位前李宁重要职能部门的人士说，“之前的李宁，从董事长到员工，都是很有理想的，而这种理想可以形成一种凝聚力。但是，现在的李宁的员工有没有理想，我真的不知道。”
这些涉及企业文化和核心价值观的评价，被前述李宁公司前管理人士总结为：“公司虽然存在这么久了，但是，在管理上，仍然是极其粗糙的。部门间的协作能力较差，同时，大家的本位主义又重，这导致了工作效率降低。”
但也有一位前高管认为，李宁的问题在于精细化管理做得太超前，增加了很多部门，导致成本增加。同时，也带来了主流文化的被稀释。他离开也源于此。
此外，该人士透露，张志勇对于李宁公司效率跑不过同行一直耿耿于怀，也一直想提升内部效率，但是，由于他并非是公司的大股东，很多事情还受到董事会的制约。而另外一位前李宁员工认为，公司战略上是对的，但战术上没有执行好，不存在授权不够的问题。
而李宁近期在雅典也有一段评述称，“我不是一个极端的人，我会退半步，团队也会退半步，这样做的好处是，可以冷静、调整，不好的地方是惯性越来越大”。
李宁的挣扎
“对于任何模式而言，都是成王败寇。”李宁的另外一位前员工表示，“迄今为止，我认为李宁是一家伟大的企业。”这或者代表众多对李宁抱有好感的员工的一种看法。而李宁公司本身也确实愿意做出改变。
李宁本人对于未来的改变态度明确，他说，公司调整的方向现在已经确定了，调整需要一两年的时间。
对于具体做法，李宁表示，“会把效率作为我们第一个调整动作；第二，把我们的商业模式调整，商业模式会影响到组织架构的改变，功能、技能的改变，这些东西都是从现在往后走的一两年需要做的。
对于李宁的改革措施，金珍君表示，首先对成本进行控制，可以把更多的钱投入到新赞助和投资中。这方面的工作已经开始。其次，是使商品结构合理化，减少不好卖的东西。今年公司最大的目标是清存货。
, t-count: 1.71">渠道和成本之痛上述前管理人士表示，李宁公司的成本控制问题，一直是制约这个公司利润表现的关键问题。这一问题，在内部存在很久，多有诟病，但是，过去多年，一直没有解决。
上述前管理人士表示，从研发到销售，在供应链的各个环节，李宁公司都存在成本过高的问题，李宁公司内部效率不提高，将会一直影响到李宁公司的盈利能力。
除成本控制之外，渠道搭建被认为是影响李宁公司营收的致命因素。李宁公司在发展过程中，一直坚持两头在外的“轻公司”发展模式，而李宁的主要竞争对手安踏公司，则一直坚持垂直一体化的掌控生产和销售的模式。
李宁公司一位前工作人员表示，安踏的模式看似笨重，但是，如今的市场环境看来，可控的渠道，可以更高效地配合企业的研发、生产和销售的运转。
“上层建筑”失灵？
在李宁公司显露的问题背后，影响到李宁公司发展的更深层次的原因，也凸显出来。
一位前李宁重要职能部门的人士说，“之前的李宁，从董事长到员工，都是很有理想的，而这种理想可以形成一种凝聚力。但是，现在的李宁的员工有没有理想，我真的不知道。”
这些涉及企业文化和核心价值观的评价，被前述李宁公司前管理人士总结为：“公司虽然存在这么久了，但是，在管理上，仍然是极其粗糙的。部门间的协作能力较差，同时，大家的本位主义又重，这导致了工作效率降低。”
但也有一位前高管认为，李宁的问题在于精细化管理做得太超前，增加了很多部门，导致成本增加。同时，也带来了主流文化的被稀释。他离开也源于此。
此外，该人士透露，张志勇对于李宁公司效率跑不过同行一直耿耿于怀，也一直想提升内部效率，但是，由于他并非是公司的大股东，很多事情还受到董事会的制约。而另外一位前李宁员工认为，公司战略上是对的，但战术上没有执行好，不存在授权不够的问题。
而李宁近期在雅典也有一段评述称，“我不是一个极端的人，我会退半步，团队也会退半步，这样做的好处是，可以冷静、调整，不好的地方是惯性越来越大”。
李宁的挣扎
“对于任何模式而言，都是成王败寇。”李宁的另外一位前员工表示，“迄今为止，我认为李宁是一家伟大的企业。”这或者代表众多对李宁抱有好感的员工的一种看法。而李宁公司本身也确实愿意做出改变。
李宁本人对于未来的改变态度明确，他说，公司调整的方向现在已经确定了，调整需要一两年的时间。
对于具体做法，李宁表示，“会把效率作为我们第一个调整动作；第二，把我们的商业模式调整，商业模式会影响到组织架构的改变，功能、技能的改变，这些东西都是从现在往后走的一两年需要做的。
对于李宁的改革措施，金珍君表示，首先对成本进行控制，可以把更多的钱投入到新赞助和投资中。这方面的工作已经开始。其次，是使商品结构合理化，减少不好卖的东西。今年公司最大的目标是清存货。
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