任正非:华为还是少年 不要给华为戴成熟帽子

 

70后任正非向媒体揭面纱：华为仍少年敌人是自己

来源: 第一财经日报(上海)

任正非称，我的所有家人永远不会接这个班，为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测，搞乱了公司，我已经发文说明过了；他坦承“我的信仰：国家”，又说，危机管理并非单纯的“诚惶诚恐”。一个多小时的时间内，任正非可谓不设门槛，知无不言，共回答了20个问题。

诺基亚所犯的错误是还停留在工业时代，工业时代讲究的是成本和质量，世界上能唯一还用二十年的手机就是诺基亚的手机

我有信仰，就是信仰现在我们的国家

互联网时代被认为是网络公司，有可能是一种误解，因为真正的互联网时代是网络支持和工具改变了实业

华为总部不可能离开深圳，我们从来就没有考虑这个问题

所以你们不要给华为戴成熟的帽子，我们还是少年，挑不起重担。成年人可以挑100斤，少年还不可以

中国越强大，美国就越打击。打击不是抽象的，看好一个苗头打一个。其实美国打的不是华为，是中国

“都说我神秘，揭开面纱之后，你看到的其实全是皱纹。”6月16日上午10点多，任正非，这位中国著名企业家中最神秘的一位，这样开始了和包括《第一财经日报》在内的中国记者间的首次答问。

从1987年10月用2万多元钱在深圳湾畔一处杂草丛生的简易房内创业开始，华为公司已经发展成为全球最大的电信设备供应商，2013年实现销售收入2390亿元人民币，净利润为210亿元人民币(约34.7亿美元)，同比增长34.4%。而43岁创业的任正非，也到了七旬之年。

“我不觉得年老，我是‘70后’，美国国际集团原来的董事长格林伯格85岁还能每天做50个俯卧撑，而且是早晚各一次。很多七八十岁的CEO自己开着飞机来接我们，以表示他们不老。我们为什么总要说自己老、要求退休呢？”任正非说。

“所有家人永远不会接班”

6月16日上午9点，华为公司总裁任正非出现在深圳华为总部“蓝血十杰”的表彰会议上，这也是华为管理体系建设的最高荣誉奖。会议结束后，从未接受过中国记者采访的任正非打破常规，和记者见面，并且回答了每个人的问题。

在谈到华为的管理变革方向时，任正非表示：“时代变化太快，流程管理可能变成僵化的，必须要跟上时代变化。找到一种普世模式是不可能的。”他的手舞动起来，打着比方，“华为需要实现流程的优化，就像一条蛇，蛇头不断随客户需求摆动，那么蛇身的每个关节也都必须联动起来。不能有的关节朝上，有的朝下，蛇头转过去了，而后面跟不上，就会断了，要修复断节成本会很高。流程优化就是使得各个方面的流程‘混流’起来，连接的部位流畅起来。”

在谈到互联网思维时，任正非表示，华为需要通过互联网思维，将自己内部的电子平台结构调整好，简化流程，提高效率源。华为并没有批判互联网，只是为了应对内部的浮躁情绪，反对将互联网思维泡沫化，仅此而已。

对华为接班人的问题，任正非再次明确表示，所有家人永远不会接班，这也是为了避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测，以致搞乱公司。

“大家都说我们公司成功有秘密，揭开面纱，发现也很普通。”任正非说。

在长达2个小时的采访中，这位70岁的老人反复强调了华为的核心价值观：以客户为中心，让听得见炮火的人们冲在前面，指挥后面。任正非最担心的是15万人的团队官僚化，失去对客户需求的敏感反应。他反复说：“管理的目的就是打粮食，打更多的粮食。如果哪个部门报告说他们做得怎么好，我就要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产，怎么能说做得好呢？

最大的敌人是自己

“我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是我们的管理层团队用了半年时间做了‘战略沙盘预演’，发现我们在全世界未来十年的重大市场机会点的占有上不到10%，弟兄们的优越感顿时就没有了，知道该如何努力了。这不是危机意识，这就是假设，假设未来的方向，看你现在处在什么位置。”任正非没有谈华为已经为未来储备了多少“前沿技术”，而是再次提醒和未来的差距。

在任正非看来，自我批判不是自我否定，而是一种促进自己进步的文化。华为内部社区中对公司的批评数不胜数。任正非现场举例说：“我们去年利润多一些，有的管理层就不知道怎么办了，于是多发了两个月奖金。有人就在网上批评，说你这么随意，是不是以后每年都发两个月奖金呢？”

“蓝血十杰”奖授予为华为管理做出突出贡献的员工。曾为华为做过咨询、已经退休的IBM顾问也被特别请来接受奖牌。1997年，IBM顾问对华为研发管理现状首次进行诊断，结果是很不如人意，比如缺乏准确、前瞻的客户需求关注，又比如反复做无用功，浪费资源，造成高成本，还有各部门的流程之间靠人工衔接、运作过程割裂等。

从上世纪90年代末开始，华为先后邀请IBM等多家世界著名公司，至今已经花费数十亿美元，先后开展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理变革项目，实行“先僵化，再固化，后优化”的管理流程再造。用华为的解释，僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。

“我们要防止在没有对流程深刻理解时的优化。”任正非说，经过十几年的持续努力，华为基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑公司的不断发展。

但任正非也指出，当年美国“蓝血十杰”所倡导的现代企业管理也可能出现弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，事实上的管理过度，使一批美国大企业遭遇困境。他对记者表示，不要片面地理解“蓝血十杰”，要避免管理者的孤芳自赏、自我膨胀，要以客户为中心，实现跨领域、跨部门的流程集成和贯通。

“谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。”任正非说，“华为最大的敌人就是自己，是自己偏离了客户的需要和科技变化的趋势。”

再谈互联网思维

在昨日的记者见面中，不少记者的问题集中在互联网思维上。此前，任正非提出“不要互联网冲动”着实给业内泼了一盆冷水，但也引发了一些争议。

任正非对记者强调，互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐，不过不等于将来不会改变。

“尽管互联网以及物联网正在渗透到社会生产和生活的方方面面，然而也应当看到，互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质。同样，互联网也不可能使一家公司的管理实现跨越，科学管理还是基础，流程和规则可以简化，但不可以没有。”任正非说。

“与爱立信对比，爱立信管理1万人，而我们是3万人，多出2万人就多了30亿美元的消耗。如果我们通过管理改进，用互联网的精神改变内部的电子管理，实现与客户、供应商的互联互通，这两年就可以节约出2万人去上“战场”，改善为客户的服务。我们改革就是坚持端到端。互联网时代被认为是网络公司的时代，有可能是一种误解，因为真正的互联网时代是通过网络支持和改变实业。”任正非说。

华为仍是“少年”

今年3月底，华为公布的经审计的2013年年报显示，2013财年华为实现销售收入2390亿元人民币（约395亿美元），在总体收入上超过了爱立信，后者销售收入为2274亿瑞典克朗（约合353亿美元）。

不过在任正非看来，华为仍处于“少年”阶段。

任正非并不希望外界给华为戴上成熟的帽子，“我们还是少年，挑不起重担。成年人可以挑100斤，少年还不可以。”

他表示，现在的竞争情况是人人都在往前冲，越冲越年轻。“在公司内部会议上，很多高级干部站起来说，我才39岁，不到40岁，可不要给我戴‘老干部’的帽子。我认为这就是青春活力。”

华为轮值CEO徐直军曾对记者表示，从整体上来讲，“华为还是一个能力有限的公司”。近几年华为一直在思考能做什么不能做什么，聚焦什么放弃什么。2013年华为终于想清楚了，华为将能力聚焦在信息流经过的领域，目标构筑行业领导地位，“做谦虚的领导者”。

延伸阅读：

■相关链接：任正非破戒受访 华为管理如何从语文走向数学

来源: 21世纪经济报道(广州)

任正非称，我的所有家人永远不会接这个班，为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测，搞乱了公司，我已经发文说明过了；他坦承“我的信仰：国家”，又说，危机管理并非单纯的“诚惶诚恐”。一个多小时的时间内，任正非可谓不设门槛，知无不言，共回答了20个问题。

“我的所有家人永远不会接这个班。”任正非回应21世纪经济报道记者关于接班人的提问时说。

“为什么华为现在能行业领先？就是我们在几年前率先提出‘管道’这个概念。”6月16日，华为公司创始人、CEO任正非首次正式接受国内媒体采访。

任正非演讲时几乎脱稿，时不时举高双手。他43岁时创立的公司和他本人，长期以来藏身大众视野的“幕后”，尤其不愿面对媒体。

“大家都说华为很神秘，其实是我个人性格问题，而不是其他原因。因为我个人比较羞涩。”任正非说。几年前，他开始亲手拆“围墙”，鼓励华为高管与外界接触。如今，通过一场与国内媒体迟到27年的见面，他自己也跨出关键一步。

任正非被称为“商业思想家”，他自己也曾称是通过思想管理华为。他曾提出“以客户为中心”、“艰苦奋斗”等被华为人奉为圭臬的狼性文化。他几年前对未来管道会像太平洋一样粗的预判，让华为的销售收入在去年超过了爱立信。

将军易得，思想家难求。任正非之后，谁是华为下一个思想家？“徐直军已在媒体上说过了，华为接班人是太多了，不是太少了。”任正非回应21世纪经济报道记者关于接班人的提问时，没有直接触及思想接班问题，只是再次表态：“我的所有家人永远不会接这个班，为避免外界的猜测、舆论的猜测、内部的猜测，搞乱了公司。我已经发文说明过了。”

与此同时，今年70岁的任正非也笑称，自己到访国外的时候，“八十岁的老头会亲自开飞机来接”。

美式科学管理的胜出

6月16日，作为学习西方管理的一个阶段性总结，华为举行了“蓝血十杰”表彰大会。“蓝血十杰”的原型是美国二战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英。战争结束后，他们被福特汽车招致麾下，掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司从低迷不振中重整旗鼓。这十位精英所抱持的对数字和事实的始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜，使之获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们尊称为美国现代企业管理的奠基者。

在中国企业界，任正非在十多年前写的《华为的冬天》是一篇传播面极广、影响力极大的文章。任正非对行业趋势和公司前途的预判，使外界开始称之为“商业思想家”。

华为的冬天，其实也是整个行业的冬天。不同的地方在于，由于任正非的预判，华为提前储备了过冬的粮食；同时，“冬天之后春天还会远吗”的追问，也让华为在乱作一团的业界中坚持练内功、抓管理。

过去10多年来，华为投入数十亿美元向西方学管理，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，开展管理变革，先后开展了一个个“削足适履”的项目，如IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等等。

一位在华为工作到退休的IBM顾问说，全世界有很多公司开展IPD（integrated product development）管理项目，很多都不成功，华为的成功离不开团队和任正非的坚持。

面对实施中的困难，任正非曾提出“先僵化，再固化，后优化”的思路，僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化。

“我们要防止在没有对流程深刻理解时的优化。”任正非说，经过十几年的持续努力，华为基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑了公司进入了ICT领域的领先行列。

任正非表示，“蓝血十杰”对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。而在他看来，学习“蓝血十杰”，让华为的管理从定性走向了定量，“从语文走向了数学”。

“未来10-20年会爆发技术革命”

然而，在已获得的管理绩效面前，任正非“商业思想家”的敏感再次显现。“如果你注意到我今天讲演的主题，其实我是在批判不要片面地理解‘蓝血十杰’。”任正非对21世纪经济报道记者表示，“我们要避免管理者的孤芳自赏，自我膨胀，管理的目的就是多产粮食”。

任正非表示，在上世纪70年代，由“蓝血十杰”所倡导的现代企业管理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，事实上的管理过度，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。

当下，这种困境体现到华为，用任正非的话来说就是“九龙戏水”，跨领域、跨部门的流程集成和贯通存在短板，包括管理的复杂性和大企业病。如果不能多产粮食，管理也就失去了意义。

“谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策。”任正非说，公司要实现项目为中心的转移，从代表处虚拟中央仓到站点的账实相符，“五个一还需要努力，LTC的落地是未来两三年的重要任务”。

任正非高度肯定西方管理，今后还要继续学习，但他也强调，“蓝血十杰”只是一批职业经理人，是将军。“我们也需要一批各方面的统帅人物，需要在管理、研发等领域造就出一批战略家”。这些战略家的目标永远践行华为的生存原则，即“以客户服务为中心”。与此同时，也要一批望星空的思想家，他们要能假设未来。

在任正非看来，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略……

“未来 10-20年内一定会爆发一场技术革命，从硅时代跃进到石墨时代。”任正非表示，华为要用五年的时间走通端到端的管理流程，在下一场技术革命中占据有利位置。

谁来接班？

“我们要走向世界级，现在我们缺思想家和战略家，只停留在将军层面。”任正非表示，“如果我们都只会英勇奋战，思想错了，方向错了，我们越厉害就越有问题。”

任正非希望员工和高管中间能产生思想家，不光是技术专家，构筑未来的世界，“我们已经等不了这么多时间，我们三五年内一定要决策我们的战略是什么”。

为了在华为内部呼唤思想家，任正非曾提出“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，让华为的专家（内部称fellow），不要只守在土围子里面守碉堡，而是要走出来和大家喝咖啡，从战略格局构建华为未来基本技术理论和思想。

“我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。”为了说明思想家的重要性，任正非又举了一个例子，但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现华为在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，“弟兄们的优越感就没有了，知道如何努力了，这就是假设的作用”。

华为需要将军，更需要战略家、思想家。但正是思想家的稀缺，让华为和其他大企业一样，面临接班人问题的追问。

轮值CEO制度是任正非到目前为止给出的初步解答。

任正非曾对外表示，传统接班有一个缺点：人都有局限性，每个人对干部的认识都有偏好，如果他偏好重用一部分人，另一部分人就会离开公司，这些人可是公司用几十年的失败培养起来的，走了对公司是损失。如果这个CEO上来，不能担负起公司董事会所赋予的使命，董事会免掉他的职务，再换一个新的CEO上来，他走的时候又会带走一批干部，如此循环换几次以后，公司就有可能走向消亡。

“是强调把公司交给一个人，还是交给一个团队，哪一个的贡献要大？”任正非反问道。

目前，华为有徐直军、郭平、胡厚崑三位轮值CEO，每一个轮值CEO在独立执政期间，是公司的一把手，有很大的独立承担能力。任正非表示，华为实施轮值CEO制度以来，干部要集体评议，没有流失多少干部，公司利润一直在增长，而且比预期还要好。

更重要的是，在任正非看来，包括轮值CEO在内的制度，是要让部分管理者“不再是来自上甘岭的将军，一手拿枪，一手拿刀，而是两手空空”，这样一来，他们才有机会仰望星空，进行思考。

第一赢销网

.