沃尔玛中国区CEO换帅 强势改革能否延续?

沃尔玛交班时刻 在规模化与本土化之间寻找平衡

来源: 中国经营报(北京)

近期，全球最大零售商沃尔玛公司宣布，沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜（Greg Foran）升任沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官，沃尔玛中国首席运营官柯俊贤（Sean Clarke） 接替他的位置成为新任沃尔玛中国总裁。继任者柯俊贤曾经担任沃尔玛中国区COO，也是高福澜核心成员之一。

沃尔玛中国总裁兼首席执行官高福澜（Greg Foran）

对于高福澜而言，这场突如其来的“晋升”来的并不是时候，他担任沃尔玛中国CEO仅仅两年多时间，随着这次升迁，他将成为沃尔玛历史上任期最短的中国区CEO。

在过去两年时间里，高福澜以改革派的形象出现在沃尔玛系统。他作风强势，铁腕关闭了中国区数十家经营不良的门店，他主导了沃尔玛一系列改革，并取得了一定的成效。而随着他调任亚洲区总裁，继任者能否继续贯彻他当初规划的一系列改革也将影响到未来沃尔玛中国区的发展。

在业界看来，高福澜似乎并没有按照惯例，在中国区CEO的职位干满五年，而是中途“被升职”。他的解释是，沃尔玛总部希望他将过去两年在中国区的成功经验分享到亚洲其他国家和市场。考虑到中国市场在亚洲区占据颇高的比重，高福澜依然将自己75%的时间和精力放在中国市场上面。高福澜位于香港的新办公地与位于深圳的中国区总部之间的距离，相当于从北京的海淀区到朝阳区。

高福澜一直认为中国市场对沃尔玛非常重要，有潜力成为除了美国之外在全球的第二大市场。而他推行的系列改革是否继续？继任者柯俊贤未来的执政思路是什么？面对日益复杂的中国零售业市场，沃尔玛将如何应对？6月18日，在沃尔玛中国区总部，柯俊贤、高福澜两位新旧中国区CEO同时接受了《中国经营报》专访。在记者看来，这场采访更像一场接棒仪式，在媒体的见证下，高福澜将沃尔玛中国区的指挥权移交到了柯俊贤手中。

晋升背后

《中国经营报》：两个月前得知你升职的消息。跟历届CEO相比，你是在沃尔玛中国总裁这个职位在任时间最短的。你在中国区推行的一系列改革貌似还没有完成，业界普遍认为你的晋升有些突然，你怎么看这个问题？

高福澜：公司的成功不可能由一个人来实现。沃尔玛是一个大公司，它的业务运作靠我们9万名员工，我只是沃尔玛中国团队中的一员。沃尔玛总部提升我为亚洲区总裁，是希望能够把我们在中国过去两年多的好经验应用到其他的国家、其他的市场以帮助他们改善业务。我现在新的办公地点在香港，离深圳非常近，中国区依然是我管辖的范围，我大约75%的时间会和中国团队一起工作。

《中国经营报》：你曾主导关闭了中国区数十家门店，部分门店是当年并购好又多的。什么原因导致门店关闭？是否可以理解为，还是在消化当年并购好又多门店？到目前为止，你们对好又多的并购和整合是否完成？

高福澜：我们做出关店决策的原因有很多种。但最重要的一点是这些门店不能达到我们的销售和利润目标。关闭的门店中有一些是好又多门店，也有一些不是。总体而言，门店的业绩表现是关键。这与好又多的整合无关，该整合已于2012年完成。

做出关店决定之前，我们会竭尽所能采取措施扭转这些店的业绩表现，我们也会对这些改进措施及时进行评估。如果业绩没有改善，我们则不得不做出艰难的关店决定。这是正常的商业决策。我们正在关闭业绩表现不理想的门店。自2013年下半年到2014年年末，这些被关闭的门店大概占沃尔玛中国门店数量的近9%，但对销售额的贡献仅占不到2%~3%。

《中国经营报》：中央集权是沃尔玛一大特色，关于集权与分权的利弊，业界也有过很多探讨。在陈耀昌担任沃尔玛中国区CEO的时候，沃尔玛曾经表现出放权的思路。这表现为在全国一些城市成立采购办公室。而你上任之后的一大举动是撤消了采购办公室，将采购大权回收到总部。这一举动给外界传递的信号是：沃尔玛又回归了集权时代。这个问题你怎么看？

高福澜：这其实涉及到如何在规模化与本土化之间寻找平衡。2012年我们关闭了城市采购办公室，提出了整合采购资源的概念。集约化采购使得供应商数量进一步减少，我们的供应商数量由当初的两万家减少到7000家。集约化采购使我们保证了价格优势的同时，对供应商也有了更好的管理。

《中国经营报》：你上任沃尔玛中国区CEO之初提出提升商品品质和物流建设等五大战略，到你离任前这个时间段，我们的五大战略完成的情况如何？

高福澜：我对五大战略在中国取得的进展非常满意。举例来说，两年前进入沃尔玛门店的很多商品，是由供应商配送到门店，而通过我们在基础物流配送方面下了很大的功夫，现在很多的商品都是由物流配送中心配到门店。2014年年底，所有的沃尔玛大卖场和山姆会员店大部分商品常规配送都是由物流配送中心进行的。物流中心的建设就是我们五大战略目标的其中一个，我们其他所有的业务发展计划都是围绕这五大战略目标计划。

《中国经营报》：沃尔玛过去两年主要目标是增加单店的绩效。但中国连锁百强榜的排名显示，沃尔玛2013年单店绩效和大润发的差距是2.2倍，而2012年是2倍，沃尔玛与竞争对手的差距在不断扩大，你如何看这个现象？

高福澜：很多零售商都在发展，我们要做的是坚持实现我们自己的计划，也就是大力发展沃尔玛的大卖场和山姆会员店这两个业态，以及实现我们未来三年设110家新址的目标。我们也在观察竞争对手，一旦看到竞争对手有比我们做得好的地方就会去学习。未来的十到二十年，其实很多的零售商在中国都会有很好的发展机会，我们也希望成为这些零售商中的一个。

坚守“高福澜路线”

《中国经营报》：新官上任三把火，作为继任者，你对未来沃尔玛的管理思路是什么？

柯俊贤：我想要强调一点，沃尔玛之前制定的战略会一直保持下去。在过去的两年我和高福澜一直有着非常紧密的合作。我们对零售业务的看法和理念很多都是相似的，因此，未来在沃尔玛中国区策略方面不会有什么太大的改变。

在过去的两三年，我们做得更多的是夯实业务基础。比如关注门店的质量，不断提升、改造、升级我们的门店以及食品安全和供应链方面做出更多的投资，这些决策都是有利于我们未来的发展，也在短期内不会动摇。

《中国经营报》：在过去的一年，就整个中国零售行业来说，很明显的变化是大卖场业态业绩下滑严重。相比之下，专门针对高端客户的会员商场有较好的业绩。沃尔玛未来似乎正将重心向山姆会员店倾斜？

柯俊贤：未来的三年以及更长远的时间，我们会加大山姆会员店的发展力度。现在我们在深圳已经有两家会员商店，我们计划再开第三家山姆会员商店，另外在中国很多其他的城市我们也希望开山姆会员店。这并不意味着我们会放弃大卖场，我们希望山姆会员商店和沃尔玛大卖场这两种业态都能大力发展。

《中国经营报》：近年来行业里有一个论断，随着消费者购物习惯的变迁以及一二线城市房租的上涨，大家觉得大卖场这个业态有下滑的趋势，你如何看待这样的论断，沃尔玛中国会不会开一些社区型的超市，小型面积的门店？

高福澜：在中国还有很多的机会让我们开大卖场和山姆会员店。不仅仅是新兴城市，我们当然也希望在一二线城市开设更多的门店，我们未来的策略是山姆会员店要更关注一二线城市；而大卖场的关注重心更多是在一些新兴城市。

未来沃尔玛也可能开出一些比目前一般的大卖场、山姆会员店面积稍小的门店。

《中国经营报》：沃尔玛一直强调标准化。沃尔玛在三四线城市开店，从选址、人员配置、设备等等是否都会按照一线城市那样去配置？如果是的话，就会有个问题，三四线城市消费水平和购买力毕竟不如一线城市，这样的配置是否会显得成本过高？

柯俊贤：是的，沃尔玛门店在全国各城市保持了统一的标准，但实际情况是我们并没有发现在三四线城市因此而导致成本过高。从整体而言，三四线城市的物业租金、人工成本等费用支出相对一二线城市较低。另外，这些新兴城市的购买力正在逐步增长，对零售商而言，这意味着更多的机遇。

《中国经营报》：中国零售业正面临深刻变化。消费者习惯变迁、电商冲击以及经济低位运行，这些对传统零售商来说是一个很大的冲击。你如何看待这一趋势？

柯俊贤：现在消费者对于消费支出愈发谨慎，这点我们在全球多个市场都有相同的发现。在这种情况下，那些能够提供优质低价商品和良好服务的零售商才能取得成功。这正是沃尔玛目前努力的方向，通过整合采购资源、开设高质量的门店、建立高效的供应链网络等一系列举措实现。

同时，我们注意到中国中产阶层的崛起，这些顾客对零售卖场有着很高的期望，他们希望提升自身生活品质的同时也能省钱。我们也注意到中国消费者对电子商务的青睐。与此同时，我们认为现代化的实体店也存在巨大的增长潜力。

《中国经营报》：你刚才提到移动互联网购物，最近山姆会员店上线了手机APP，可以提供手机购物，沃尔玛最有经验的还是线下门店，针对中国目前高速发展的互联网购物这块，未来沃尔玛会在手机购物做怎样的探索，最大的挑战来自于什么？

柯俊贤：我们接下来将对移动终端、手机终端购物进行探索。顾客可以通过手机下单，由我们的门店配送或可以去我们的门店取货。在英国，我们有400家商场，他们可以提供送货服务，顾客也可以通过手机购买商品，手机端的业务占到销售的10%。

互联网对传统零售商带来的挑战反而能“倒逼”我们成为更好的零售商。比如客户在网上购物了，货物没有准时送达，或是订购了鲜食，收到时发现品质不好，这些极大考验着我们的供应链，反而迫使我们进一步完善物流。

■相关链接：后高福澜时代的三大矛盾

来源: 中国经营报(北京)　

随着高福澜将沃尔玛中国区的指挥棒交给柯俊贤，沃尔玛正式进入“后高福澜时代”。值得注意的是，沃尔玛这次接棒与高福澜接替其前任陈耀昌不同，这一次中国区CEO是从内部提升而非空降。

这一做法最大程度保证了沃尔玛中国区战略上的延续性。另一方面，高福澜也并未彻底离开中国市场，而是掌管整个亚洲区，其75%的工作重心依然在中国区。

回顾高福澜上台两年半来的种种举措，虽然其推行的“五大战略”取得了一定成效（去年沃尔玛中国区业绩增长24.5%，而行业平均增长幅度为个位数），但其中央集权的意图更加明显：高福澜一上任便取消了城市采购办公室，将采购权回收到总部；于此同时，精简供应商数量，由之前的两万家减少到七千家。

可以看出，高福澜身上的“沃尔玛基因”更加浓厚，在此之前，他的前任陈耀昌曾经试图下放总部权利，以更灵活的方式应对市场变化，有一段时间甚至业内称沃尔玛越来越像家乐福。高福澜的努力使得沃尔玛回归到从前，但同时也迫使其不得不重新面对这样一个问题：集权还是放权？

这个曾经在业内颇具争议的话题，在当下复杂的零售业环境中更加需要厘清。这也使得高福澜的继任者柯俊贤不得不面对下面几个矛盾：

首先，集权采购与本地化需求的矛盾。随着消费潜力向三四线城市下沉，沃尔玛也将越来越多的大卖场开到三四线城市。因此，它面对各地区迥异的消费环境必须做出差异化商品布局。而总部的集权采购使得这种差异化很难在当地市场实现。此外，中央集权不仅仅表现在采购，包括商品促销、陈列、服务等等，它们的综合考验着沃尔玛的变通与灵活性，而这些也是沃尔玛进入中国以来一直所欠缺的。

其次，精简供应商与商品差异化的矛盾。高福澜上台之后努力做的一件事情便是减少沃尔玛供应商数量。据了解，沃尔玛供应商数量将由原来的两万家减少到七千家。这一做法的好处是，加大了分配在单个供应商上面的采购额，进一步提升议价能力以及降低采购成本。与此同时，可以对供应商提出更严格的要求，比如产品品质、食品安全等。但这一做法同时也意味着一些有竞争力、有特色的商品以及供应商被排除在沃尔玛大门之外。

事实上，随着零售业竞争加剧，越来越多零售商在寻找差异化的商品。甚至一些有实力的零售商去赶场广交会，从外贸订单中吸收一些新奇特的商品来丰富自己门店的商品。而沃尔玛的做法使一些差异化的商品难以进入其大卖场，从而使自己陷入价格战的泥沼。

最后，业态创新与模式固守的矛盾。沃尔玛声称自己要坚守大卖场和山姆会员店两大业态。但事实上，随着消费者购物需求变迁、房租上涨、人力成本上涨以及电商冲击等综合因素。传统大卖场已经成为行业中“落后产能”。一些本土化零售商涉足多元化业态（比如便利店、商业地产、餐饮），并取得了一定的成效。而这两年商业综合体和便利店以及社区超市的逆势增长也说明了这一点。而沃尔玛对业态的固守使其失去了未来零售市场的先机。

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