张瑞敏：小米虽成功 发展到一定程度也需要再造

小米这些互联网公司发展得非常快，但发展到一定程度，在外界变化的情况下，需不需要再造？一定需要。需要再造的时候，一定也是从战略和组织结构入手。这是跑不了的。

张瑞敏复盘海尔互联网实验：“转型创业平台”的财富与负担

重点提示

“没有成功的企业，只有时代的企业。”互联网大潮下，中国成功的制造业企业之一海尔也正积极地用互联网思维重构组织和管理，再造自身。

不过，张瑞敏的判断是，与草根孵化器相比，总体来说，转型创业平台的成功率更高些吧。

网络化战略不是一个既定的路线图：这是一场前所未的实验，摸着石头过河，这是一个试错的过程。

按照张瑞敏的说法，在互联网时代，海尔是一个平台，为创业者提供土壤，为创业者提供的支持包括资金、技术、渠道等。类比于社会上的孵化器，海尔平台是一个转型创业平台，孵化器是草根型创业，平台负责资源的吸收与分配。转型创业者有历史，历史既是财富也是负担，草根创业者没有历史，负担轻，但积累少。

与孵化器相比，张瑞敏的判断是，总体来说转型创业平台的成功率更高。

在这一前所未有的试验中，张瑞敏需要面对的问题有很多：传统制造业资源如何利用，平台化之后的海尔如何保持整体的航向，如何保证资源有效分配，如何实现社会资源最大化等等。没有经验可以借鉴，海尔需要独自摸索完成。

制造业未来

张瑞敏：我们会切割开的，创客小微基本是放开了，但本质上是增量，是从无到有，有十个也罢，有二十个也罢，能成几个算几个，当然尽量让它们都做成；如果不成，也不会有什么大的影响。

制造业转型小微就比较谨慎。比方说，冰箱小微化没成功，影响现在的利润与营收，外界很可能因为果，否定掉转型本身。因为转型小微涉及整个结构的改变，所以要找一个市场竞争力比较强、做得比较好的产品先试，比较成熟再推广到其他。比方说，洗衣机免清洗现在变成一个国家的什么标准，就比较有竞争力，结构改变不会有太大影响。

张瑞敏：不存在怎么去说服的问题，只存在一个怎么去驱动的问题。涉及切身利益，是说不服的。在创业小微，工资不是根据职位级别，而是根据创业成果。但是，很多人第一句话就是：那我的房贷怎么办？创业能成自然拿到比现在更多，但万一我创业不成就要离开，到时候房贷怎么办？

我们就是一个驱动平台，是为了体现每个人的个人尊严。庄子有句话，“相濡以沫，不如相忘于江湖”。过去说“爱厂如家”——我爱厂如家，你也要把一切都包下来。现在不可能了，谁能够走得快，你就走创业这条路；如果认为肯定上不去，可以离开。

企业大变革

张瑞敏：一些新的互联网公司长大之后也面临着企业能不能自我再造的问题，如果能，它就更能适应市场；如果一个企业就成功了一次，不能多次再造，其实根本没有什么竞争力。按钱德勒的观点，企业成长取决于两个变量，第一是战略，第二是组织结构。战略要跟着时代走，组织结构要跟着战略走，所以我们必须要这么做。

小米这些互联网公司发展得非常快，但发展到一定程度，在外界变化的情况下，需不需要再造？一定需要。需要再造的时候，一定也是从战略和组织结构入手。这是跑不了的。

张瑞敏：海尔的探索到底行不行？我们也不敢肯定，但是，我觉得方向肯定是对的。

所以适应互联网时代的组织架构，真是挺难。我们自己的探索，风险也很大，现在海尔基本上把企业和用户的“隔热墙”拆掉了，都变成一种创业团队了。

张瑞敏：这个其实挺难的。我现在基本就不敢说话了。过去，我去了以后会说“你这个应该怎么干”，现在基本上就不吭气、不敢说，因为说了之后反而可能弄乱套了。我现在就是要求你自演进，你认为这是个市场，那你就来做。

流程是这样的，创客可以先提一个商业计划书，我们和他签一个分阶段的合同。第一段前三个月，创客只领基本生活费，三个月之后上不去就算完。上去之后就可以分享，再变成社会化的薪酬，风投进入、创客有股权什么的。

创客具体做成什么东西，我最多只能说一个方向。比方家用投影仪，引进风投之后，人家说你这个不行，你要做的话，硬件需要再提高，必须把它做成软件；用户买了一个投影仪，还得有内容。这些由他们自己决定。