为什么重视用户体验的公司最后却死掉了？

 

为什么重视用户体验的公司最后却死掉了？

来源：创业家 文/刘爽 首发创业黑马学院

 

（一）

KPI设计

不设KPI的企业或许一时看起来不错，其实那不过是吃到市场红利而被势能推着高速增长的结果；或者融了很多钱掩盖了暂时的管理缺失而已。一旦红利和势能没有，融不到大笔的钱，企业恢复日常管理的时候，各种问题和矛盾就开始显现。

那对于公司来说，什么是第一指标呢？收入。是收入在养活全公司，因此收入是不可讨价还价的第一指标。

在这种情况下，一定要在满足第一指标的前提下来优化产生的额外成本。换句话说，公司之所以设置成本控制指标，就是要求支持部门在满足销售的情况下体现自己的专业水平。

从考核来看，KPI分为定量考核和质量考核两种。

从过程来看，KPI又分为单月结算和持续跟踪两种。

（二）

决策的依据

在创业企业，哪怕是今天已经成功的企业都曾经走过弯路或者犯过错。他们为何做出了不正确的决策？原因可能有以下三条：

 

举个决策不正确但最终亡羊补牢的例子：

结果在执行了不到一个月的时候，有天中午老刘问我对这个决策的看法。我表达了我的意见：

 

当时友商新蛋也在追击我们，如果我们放弃这部分，会直接被新蛋吸走，造成竞争上的此消彼长，于我们不利。

在这个事件里，老刘最初的决策跟前面说的三个原因都有关系。但老刘这个人了不起的地方在于：他能主动地去寻求事实，也能基于现实听取其他人的意见，在客观数据面前快速调整之前的决策。

（三）

流程和机制的作用

所有企业的成功都体现在业务能力的胜利，而流程和机制在其中的作用，是持续巩固胜利和保护胜利的果实，它是管理的工具，但不是每个企业任何时间都适用。举两个例子：

1、JD上不上ERP系统？

老刘也认可我说的几点，最终采纳了我的意见。

2、要流程还是要效率？

 

做战略讲究的是帮忙不添乱，别人盖房你递砖。如果以当前泄露概率极低的数据安全说事，实则降低内部沟通效率，就是分不清轻重缓急。

在企业里做战略的人，如果出发点不落在实际结果上，自己不能为结果负责，而只给别人挖坑，那他在企业里的职业生命也不会太长。

（四）

避免路径依赖

任何企业能够做大往往是因为企业或创始人有其过人之处，然而当企业到了新的阶段，开始做新的事情时，之前擅长的能力很可能会成为新阶段的阻力。

新阶段需要对应新能力，如果你还是用老能力做，只会南辕北辙。而这往往是阶段性成功的企业和创始人没有意识到的。因此我们看到很多企业跨界失败、转型失败、升级失败。所以，无论是创始人还是高管乃至团队都不能路径依赖。

对于老高管来说，能力和思路需要与时俱进地升级；而对于新高管而言，能力和思路则需要审时度势地适度“降级”，目的都是与企业目前阶段相匹配。

企业在请空降兵加入的时候，需要想明白这个空降兵在之前公司所受到的能力训练，是否适合当前公司的现状和需求，是否能帮助公司当下阶段的发展。

她在之前的国际咨询公司，服务的都是已经过了野蛮生长期的大型成熟企业，包括数据安全在内的众多规范化精细化，自然成为企业的当下需求，数据安全出现问题很可能成为公司丑闻甚至爆发市场危机。

但是她的能力与我们当时的发展需求（增长和降损）并不匹配，而她又没有主动做“能力降级”来适应需求，不明白什么时候在什么事上该将就，什么时候在什么事上该讲究，潜意识地沿着路径依赖，悲剧结局也就成了必然。

（五）

可控和不可控

企业一定要分清什么是可控的，什么是不可控的。可控的部分可以按照自己的标准，但不可控的部分则要按照市场定价或行业标准。打个比方：

仓库租金是由市场定价的，但作业效率及周转决定的使用面积是企业相对可控的；

员工薪酬是由市场定价的，但平均人效和整体管理成本是企业相对可控的；

销售价格是由市场定价的，但毛利率是企业相对可控的。

 

而创业公司最容易犯的错误是过和不及：不可控的不尊重市场定价，比如薪资不符合行业标准，销售定价不参考竞争环境；可控的又没控住存在浪费，比如人效低不饱和或无产出，毛利率又不正常的低。

在不该挤的地方硬“挤水分”，挤出来的是鲜血；在该挤水分的地方放任自流，长出来的是脓包。举个极端的例子：

结果减亏大刀一砍，彻底砍掉了市场费用。优化人员也是一刀切，各部门按等比裁员。可是毛利率没有得到结构性改善，物流履约成本也没下降到合理值。

看似亏损率降低，实际上却导致了断崖式负增长和结构性衰退。因为减掉的是创造增长的成本和创造收入的人；留下的则是与增长无关的成本和不创造收入的人。

因此，我们在减亏的过程中需要考虑减掉的是哪部分：

 

是创造价值的成本还是不创造价值的成本？

如何保证减的是脂肪而非肌肉？

企业如何在健康止损后继续良性发展？而不是留下一堆脓包，继续无意义的消耗已经奄奄一息的企业。

投资方只关心结果的数，而创业者要会算结构的账。

（六）

用户体验“伪命题”

如果一个创业者在讲行业竞争或企业竞争力的时候，总是提“做好用户体验”，那基本可以判断这个人是不懂业务的。

那什么是用户体验？我有三点认识：

首先，用户体验是有成本的，这个成本要合理要科学；

其次，用户体验是个长期持续投入的事，别指望它有立竿见影的效果；

最后，知其然更要知其所以然，不要神话用户体验更不要引经据典。

亚马逊有不少广为流传的小故事，比如消费者要退货，结果客服给他退款并告知他东西不用寄回来，可以自己留着用。

可是亚马逊的成功是靠这些神奇的小故事么？肯定不是，亚马逊的成功是因为它开创并证明了使消费者更受益的新流通模式。新流通模式之所以能成立，是因为其商业模型符合成本更低、效率更高的零售本质。

 

总而言之，管理的决策论是因时因势因景，放眼于未来，着手于当下。眼光不是未来的基础，解决当下问题的能力才是。目光短浅的企业看不到未来，自然也就没有未来；而连当下都做不好的企业，更没有资格有未来。

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