为什么华为的战略目标近乎100%达成？

 

战略目标取决于关键任务达成

我们今天主题是战略，因此，首先要清晰，什么是战略？

华为的三次战略转型

同时，任总强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。对战略而言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。

事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。但是，围绕以客户为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。并且，这种反馈能够直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整。这是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。

但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板，发现大家往往两种思维的误区：

第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就得出结果。

第二，战略制定出来了，但是不能得到有效执行，很多战略目标无法落地。

我对华为的三次战略转型的基本节奏进行了归纳：

一、第一次转型：起步期，农村包围城市

华为在初创期，遵循的是农村包围城市的发展战略。众所周知，华为一直是一个强销售驱动，或者说是由市场驱动经营的公司。它始终强调的是，一定要做满足客户需求的产品和解决方案，永远以市场需求，以客户需求为导向，不断牵引公司的研发方向。

所以，尽管华为在成立初期也卖过很多产品，包括代理交换机业务等等，并因此而赚到了公司的第一桶金。但是自这个时候起，华为就积极地进行了研发，从一些小型交换机开始，慢慢地进入到中型、大型交换机领域。

而之所以要从农村做起，这也是当时的环境因素决定的。因为，在华为初涉通讯领域的时候，诺基亚、爱立信、摩托罗拉、西门子、富士通等国际巨头几乎垄断了整个通讯市场。同时，任何一个产品从研发到占领市场，都会经历一个非常漫长的过程，包括产品的稳定性，一定是经过很多的实验，包括线网实验、产品验证等等环节，才会得到很好的证明。因此，站在客户的角度，那时，一些追求产品稳定性和品牌公信力的企业也不敢轻易使用一家小公司所研发出来的交换机。在这种大背景之下，弱小的华为只能从农村市场切入。

但是，华为有一个特点，就是非常重视服务，重视客户的感受。因此，任何一款产品在开发出来之后，首先要得到客户反馈，并据此进行不断地完善与调整。在不断满足客户需求的过程中，华为非常重要的一个核心控制点就是服务。也正因为如此，华为从农村市场逐渐向城市市场拓展的脚步也十分迅速，在几年之内就占有了非常高的城市通讯市场份额。

二、第二次转型：国际化及全球化

1、天花板效应。当时，华为的产品，尤其是交换机产品在国内已经占据了主导的地位，整个行业的国内市场也已经趋于饱和。因此，依托这个产品实现快速增长的天花板已经出现，必须形成新的突破。这时，海外市场就成为了最佳的选择；

2、成熟的产品体系。因为华为的交换机产品经过了国内市场的检验和锤炼，已经非常成熟了，可以直接拿到海外进行销售；

管理咨询公司的引入，包括华为自身的消化和吸收能力，使得华为的管理系统得到了巨大的提升。

应该说，华为的每一次战略转型，都是很多要素的集合，包括人力资源要素、产品和解决方案要素、管理流程要素等等。如果在国际化的进程中一味大干快上，但是管理流程却没有跟上，很可能会导致管理的混乱。因此，这几个因素促进了华为二次转型的稳步推进。

同时，国际化的过程也是与全球的对手进行竞争的一个非常有效的手段。比如，一些国际巨头在中国市场上与华为形成了竞争，这时，如果华为能够在国际市场上整合资源，并利用这些资源与国际巨头展开国内竞争，不仅可以分散在中国市场的竞争压力，同时也可以增加公司产品和解决方案的竞争力。这其实是华为重大决策的一部分，也是华为国际化的必由之路。并且，当时也是通讯行业全球化最好的时机，如果错过，华为的国际化之路会遇到更大的阻力。

三、第三次转型：由运营商客户向运营商BG+企业BG+消费者BG转型，即三个BG业务的分拆

应该说，华为每次的战略转型其实也都面临着外在的环境，包括客户的变化、机会的变化以及竞争格局的瞬息万变等等。为了应对这些变化，华为能够将全球最顶级专家聚集在一起，共同对其进行研讨、检视和识别，最终，这种集体的智慧可以形成统一的攻势。可以想见，其中的投入也是比较惊人的。

而在执行力的层面，华为之所以能够为企业界甚至是管理学界所称道，我认为主要有两个核心因素。第一取决于各种管理体系所发挥的重大作用，包括各种流程、领导的执行力、人员的调配、干部培养等等方面；第二缘自于华为自身的企业文化，包括以客户中心，以奋斗者为本等等。企业文化的有效的落地执行为华为高的执行力奠定了强有力的基础。

 

具体地说，差距既包括机会的差距，也包括业绩的差距。针对业绩差距，比如说，公司在年初制了定了十个亿的销售目标，但是最终仅完成了九个亿，那么，这一个亿就是差距。那么，差距到底是从哪里来的呢？为什么会产生这样的差距？是执行力的原因吗？我们就要寻根溯源，从中寻找到差距的成因。

而对于机会的差距来说，比如建立在一定的市场机会的基础之上，我们的某一个客户有这样一笔投资预算，但是我们却没有相应的产品和解决方案。在这种情况下，如果我们有能力从无到有地补齐它，并且能够比照客户的节奏进行匹配，那么，我们就能够抓住这样的机会。而从无到有的这个空间，就是我们的机会差距。对它的弥补，需要有新的业务设计相适配。

其次，领导力环节。事实上，领导力并不是组织赋予的权力，而更多是检视领导者能否带领大家对公司未来发展的战略问题进行识别，能否带领大家不断地解决问题，对事物形成不断深入的洞察和剖析等等。它最终要求领导者有推动整个公司战略转型的能力。

一、战略维度

3、创新焦点。未来，整个公司的产品应该怎样组合？哪些是我们现在核心业务？为追求规模和盈利，需要为未来培育哪些业务，并使其在一定的时间内成为主力业务，形成市场份额的提升以及产品竞争力的提升？

同时，在一些试点性质的考核指标中，也可以纳入一些对信息业务的考核，即不考虑收入或其它因素，而是围绕着未来需要积极培育的信息业务来进行考核等等。这样，通过组合的业务管理，公司既满足了现有产品的运营要求，同时也培育了未来的新兴战略机会点。

我们也会思考，在组织层面、产品和解决方案层面、人力层面，公司未来到底有哪些创新因素？有哪些创新点？我们可能会首先在某个区域、某个部门或者某个环节进行实验，一旦获得成功，就会在其它模块或者在全公司进行推广，这是创新焦点的一个非常重要的因素。

当然，在创新焦点当中，我们允许失败。有创新就必然会有失败，所以，我们能够接受部分失败，它鼓励了更多的创新，孕育了更多的可能。

4、业务设计。业务设计也是一个非常重要的考虑因素，包括客户选择、价值主张、价值获取、盈利模式、战略控制与风险管理等等几个维度，都要在业务设计里面进行充分的体现。在后面，我们会介绍，为什么要做业务设计，要用什么样的逻辑来进行业务设计。在整个业务设计层面，我们的方法论是价值设计、价值驱动。

 

我们可以把整个业务设计的方法论比作登山的过程。那么，企业的战略意图就在山顶，目前的差距就是山脚，而企业领导力的体现在中间这一部分。包括我的市场洞察、业务设计和创新焦点等等，其实都是围绕着怎样到达战略意图来展开的。也就是说，基于目前的差距，如何从山脚下达到企业未来的战略意图的山巅。

同时，自上而下的实施是战略执行中至关重要的保障。我们说，战略的实施一定是自上而下的，是指公司的一把手一定要有对战略的足够重视，才能够把它制定好、执行好。它不仅关系到整个战略的成败，并且通过战略分解，能够对战略的执行进行定期的回顾与跟踪，并在合适的机会点给予及时的刷新。

二、战略的执行

1、关键任务。在战略执行当中，我们会梳理出未来的战略里程碑，并将其纳入到未来五年的关键任务当中。其中，每一年的关键任务又都会有所侧重。而所有这些关键任务必须落地到某个部门或者某个人，直接负责这个关键任务的解决。同时，其它部门要做好支撑，这是关键任务中非常重要的一些内容。

2、正式组织。组织要考量的因素是如何适配的问题，即为实现这些关键任务，公司需要建立什么样的组织？这些组织如何匹配客户关系等等。为了实现与客户更好的适配，公司每两到三年都会进行一次组织变革，以更好地适配客户、更好地调动组织积极性。

3、人才。组织需要更多考虑需要哪些关键人才，以及这些人才需要通过哪些方式来获取。

4、氛围与文化。公司需要打造什么样的氛围和文化等等。

华为的战略管理原则

一、华为战略管理的两大约束指标

二、围绕这两大约束指标，它能够解决三大问题：

第一，我们身在何处（差距分析）；

第二，我们要去何方（战略意图），即未来的目标是怎样的？战略里程碑又是怎样的等等；

第三，怎么去？它包括了市场洞察、业务设计、战略执行等三个层面的内容。

三、战略制定的四项基本原则

在战略的制定过程中，华为始终遵循着四项基本原则：

首先，战略是不能被授权的，一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执行的全过程；

第二，战略必须以差距为导向，并集中力量解决关键问题（包括业绩差距、机会差距等）。

第三，战略一定要与执行紧密结合，重在结果。如果战略在制定出来以后即束之高阁，没有执行、没有监控、不是闭环的，其价值必然会大打折扣。

第四，战略同时是持续不断、周而复始的组织行为。

比照这样的基本原则，我们会发现，很多公司的老板，包括一些上市公司，他们都错误地希望能够一次性制定好战略，试图借此一劳永逸。但事实上，行业在变、客户在变、竞争对手也在变化，所以企业必须要做出相应的适配和调整，这是战略制定当中非常重要的部分。

基于此，企业的高管必须要对上述情况有深刻的理解，并且要有足够的能力进行不断的演绎和引申，这样才能更好地牵引公司的发展。

四、战略执行BEM

 

那么，基于整个战略执行的层面，组织的设计逻辑一定是致力于提升整个组织内部信息的共享效率、流通效率以及怎样更好地匹配客户，并且能够嵌入到客户的流程当中去，能够全面地与客户的各种运作相匹配的。这是组织设计的重要原则，唯其如此，整个组织的设计效率才会是最高的。

而对于人才来说，其核心包括关键人才从哪里来的问题。比如在前几年，我们希望面向未来的云业务发力的时候，自然就需要有更多的这方面人才的加入，但事实上，云方面的技术人才、专业人才是很稀缺的。

可以说，针对战略的执行，人才是不可或缺的重要因素。但同时，文化与氛围也能够起到决定性的作用。比如华为一直强调的，以客户为中心，它实际的意义就在于，企业最终的价值一定是从客户当中来的，所以客户的认可是极其关键的。因此，企业成员一定要把眼睛对着客户，把屁股对着领导。此外，以奋斗者为本，不让雷锋吃亏，坚持自我批判等等，都是华为核心价值体系中的要素。其中，在自我批判方面，华为有非常卓越的作为。我们会针对社会上各种与客户服务有关的热点现象与我们自身相对标，从中找到我们需要规避的行为。正是通过这种对现象级事物的不断研讨，通过公司高层在价值观层面不断的牵引，员工的心态与行为也会持续发生变化，从而使我们的价值观体系和企业文化在员工心目中在不断地加深。

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