小米，真被华为小弟打败了！

 

小米，真被华为小弟打败了！

小米销量节节下滑的状况是雷军不愿意看到的！

但是如今，华为手机掌门人余承东三年前说的华为一个子品牌荣耀就能打败小米的话语，又变了现实，这对于小米的复苏梦想而言，恐怕是更加不利了！

小米如今正被国内新三大巨头（华为、OPPO、ViVO）甩的越来越远了！

▎2017年1月份 小米继续下跌

  华为小弟荣耀全面超越小米

线上、整体都超越

 

小米跌跌不休，“华为小弟”荣耀全面超越小米

OPPO达小米2.64倍  ViVO达小米2.3倍

华为系则达到小米近3倍（2.889倍）

虽然今年春节后，雷军和小米多次上头条、刷屏，例如“定了个1000亿的小目标”“华为手机能有今天、要感谢小米”等

但是，小米却不得不面对残酷的现实，销量依旧跌跌不休！

跌出全球前五、丢了中国市场第一，如今，它最后的门面——国内市场线上销售第一也丢了。

据赛诺数据统计显示，2017年1月份，万台、小米销售194万台，而且中国市场整体手机销量上，荣耀已经达到小米的1.355倍（荣耀441万台，小米316万台）。这意味着，华为手机小弟荣耀将开始对小米实现全面超越。

2014年，华为手机CEO余承东公开表示，荣耀将用3年时间超越小米！而今天，余承东的这个公开表示的目标基本实现了！华为手机和余承东再次彪悍的兑现了诺言。

据赛诺数据统计显示，2016年1月份，华为系（华为+荣耀）手机销量913万台、OPPO手机销量835万台、ViVO手机销量728万台，小米手机销量316万台，华为、OPPO、ViVO三大巨头销量已分别为小米的2.889倍、2.64倍、2.3倍，它们对小米的优势正急速扩大。

2017年1月线上销量及销售额

2017年1月整体销量及销售额

小米成也风口、落也风口

在当初小米辉煌的时候，雷军喊出了“站在风口上，猪也能飞起来”的热门言论。

的确，商场如战场，战场上一个好的战机有着至关重要的作用，正如兵法中的“奇”，但是战争不能只靠“奇”，还要靠“正”（积累的内在、基础）。单纯靠正，缺乏灵活；而单纯靠奇、最终会走入过度依靠投机的状态。因此，商场竞争和战场PK一样，要奇正结合！

小米的迅速崛起，因为奇、站在了风口上！

如果没有当时苹果iphone引发的手机革命，从功能机到智能机的换机革命，引发诺基亚、摩托罗拉、黑莓等几大巨头坠落，空出大量市场，如果没有这个大前提、大背景，小米不可能迅速崛起，而小米在雷军的带领下，敏锐的把握了这一机会，小步快跑，迅速崛起，这体现了雷军敏锐把握机会的能力超强，市场机会把握这一点上绝对领先当时众多国产手机。

这个机会的成功把握，成就了小米的崛起，迅速达到了几千万规模，成为国产手机的大佬之一，绝对是个传奇。

但是，很明显在电视、PC领域没有这一风口，这也是小米至今，没有在电视、PC领域成功复制手机业绩传奇的重要原因！

小米的迅速下滑，同样落在了风口上！

任何行业在风口过后，都会进入到“正”的比拼阶段——内力、内功的比拼。

在这个阶段，小米的内功沉淀的软肋就体现出来了，无论是华为的技术沉淀优势（国际通信领域霸主之一）、人才优势（华为汇聚了国内通信领域的顶级人才），还是OPPO、ViVO的运营沉淀（媒体广告、渠道）优势、产品追求（长达20年的电子产业积累）优势，都逐渐体现出来，无论是技术优势、还是人才优势、渠道优势，都是需要时间沉淀的，它们也分别从产品、运营上超越了小米。

与他们相比，小米更擅长于传播，正如黎万强的《参与感》一书中所体现的，小米上头条的能力超强，在这本号称披露小米秘诀的书中，我们看不到小米在产品力上的出众追求，更多的是如何制造话题。

倘若小米内功够强，加上前两年迅速崛起的积累，这两年继续增长，其手机销量绝对不可小觑，不会被华为手机狂甩，也不会被OPPO、ViVO所超越并大幅甩开。

但是，由于内功的不够，小米的前场优势，在中场开始后被华为、OPPO、ViVO甩开，这是值得小米反思和改进的。

华为、小米之争六年前结果已出？

华为、小米之争，从2012年就已经预示了这场PK的结局！

2011年，华为内部手机业务分拆，由此，终端手机业务正式和运营商业务、企业市场业务并列成为华为三大业务板块之一，其后任正非选择了华为的悍将之一，将欧洲市场无线业务做到第一的余承东担当手机业务CEO，在2012年开始认真研究对手，意味着这个中国通信行业的巨头，将掀起新的风暴了！

曾拯救IBM商业帝国的郭士纳曾经推出过《谁说大象不能跳舞？》一书，在郭士纳的拯救下，IBM这个人蓝色巨人重新焕发生机，成为世界IT行业的霸主之一。

郭士纳拯救IBM，一方面体现了郭士纳的超强运营能力，另一方面也体现了IBM的底蕴，IBM创立于1911年，郭士纳1993年入主担任CEO时，这家公司已经成立了82年，在IT行业拥有丰富的技术沉淀、人才沉淀，曾长期位居行业霸主地位。

可以说，一个曾连续位居行业领军地位的企业，它多拥有的内部储备——技术资源储备、人才资源储备，都是惊人的，一旦被合适的领军人物激活，它内部的沉淀将会焕发巨大的力量，1994年的，IBM的盈利就达到30亿美元，1995年，IBM的营收就达到700亿美元。

而华为进入手机领域、正式独立手机业务业务的时候，它所拥有的条件无疑比郭士纳激活IBM的条件更好——华为整体企业处于盈利、业绩持续上升，经营状况良好。

这样企业，一旦完成转型，就会爆发出惊人的力量。

而事实证明，华为之所以在智能手机中场后胜出，与其所拥有的技术优势、人才优势、管理优势、企业文化优势密不可分，华为之所以能与苹果、三星一起位列第一阵营，就是凭借技术优势、人才优势。

当华为开始积极完成自己的转型，把打法从B2B领域转向B2C领域，这个运作掌握后，把过去优势发挥出来，它的惊人竞争力也随之展现出来。意味着它绝对是一个不容忽视的重量级对手！

但是，很明显，当时小米没有对华为手机给予足够的重视，2013年甚至一度在媒体采访时表示，华为手机的效果不大，可是短短1年之后，华为就以惊人的业绩回击了，而至今是越甩越远！

企业之争背后：是格局之争

华为的基因格局，明显高于小米

在企业之争中，另一个很关键的竞争要素，是背后的领导者格局之争！

企业领导人的格局、视野，也往往决定了企业的市场地位。

华为手机之所以胜出小米，除了上面提到的技术优势、人才优势、管理优势、企业文化优势外，另一个很重要的因素，就是企业领导人的格局。

同样在2月份传出的两个企业领导人讲话中，我们看到了两个企业不同的格局。

在华为任正非的讲话中，我们看到华为的是任正非对华为手机部门的低调要求，学习苹果、OPPO、ViVO等对手的优秀做法，进行产业链优势构建，不要用自己的长处去比别人的短处，全文没有对华为手机部门的表扬，没有对华为业内领先业绩的表述、吹嘘，有的更多的是务实和改进要求，如何让华为手机更强！

我们看到的基本是相反的状况，基本看不到对对手优点的认可和学习，更多的是各种我们如何牛，是“我们依然是手机电商之王”“设计水平都是世界一流的水平”“华为的成功，有小米的功劳，但是它们还是传统模型、不是互联网企业”

一个是低调、学习、构建优势，一个是表述自己各种牛，“谦受益、满招损”，两种不同的格局，实际上也注定了两种结局！处于低调、谦虚，企业会不断上升，而处于自满，结果就会相反了！

 

华为手机虽然已经成为成为国产第一，可是任正非却仍然在敲警钟，指出各种不足，这也是华为手机持续上升的重要原因！

以下是任正非华为手机业务部门的讲话：

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来源 | 心声社区

口述 | 任正非

《任总在消费者BG年度大会上的讲话》的讲话中，任正非提到，华为给终端订了一个小目标：三年内，服务水平赶上苹果，利润率赶上OPPO/VIVO，并且详细的阐述了华为关于手机同行的竞争理念。

以下为讲话全文：

《任正非在消费者BG年度大会上的讲话》

首先感谢大家在过去一年做出的成绩，值得肯定。当年消费者业务处于困难阶段，我们的主要目标是摆脱困境，如何整合起来使终端走向今天。消费者业务进步很大，今天你们做得比我们想象的还好一些。但是还有很大的改进空间，不能因为好一些了，就听不进别人讲我们的缺点；也不能因为我们存在一些问题，就丧失了信心，有什么问题，我们互相沟通。

一、消费者业务应关注最佳用户体验，反对无价值的盲目创新。

1、面对客户销售的界面，终端软件设计一定要有继承性，不要无价值的盲目创新。

面对不同的消费群有不同的终端界面，我理解，但是面对同一个消费群，有些创新就没有必要。比如一个应用在手机界面的位置，放在左边或右边，其实并没有什么科学根据。如果消费者每更换一款新产品，都要去找这个应用的位置，这就浪费了他们的时间。有些商业人士找应用的时间成本可能比这台手机还贵，那他们为什么要换手机呢？所以我们提供给消费者的操作习惯一定要有继承性，你们内部改革是工程师的问题，不能让消费者来学习。苹果设备很多体验具有继承性，它是做优化和完善，没有明显的价值，不会把原来的方式改掉。

2、希望缩小面对用户的开发平台，多平台设计其实也是浪费。

3、关注最佳用户体验，组合世界最优质的供应商，结成战略合作伙伴。

消费者业务的应用数百万个，其实我们根本就开发不了，那就向社会买最好的。如果最好的被苹果垄断了，我们向第二好的买。我们不能组合一些烂应用来拼烂网，如何与苹果竞争呢？我们要关注的是最佳用户体验，组合世界最优质的供应商，结成战略合作伙伴，才有可能去竞争。

4、“要想富，先修路”，业务部门向流程IT部门购买服务，而不是去建流程IT。

二、允许“一国一策”，不同地区、不同国家要创新不同国家的经营模式。

我们要向小米学什么？学习营销模式。我们没有绝对地排除互联网思维，也没有绝对肯定化，而是实用主义心态，根据不同的情况选择不同的“武器”。我只有一个思维——利润。

三、我们一方面要控制库存，另一方面要规划核心零部件开发，重视归一化建设，以此建立稳定的供应系统。

1、合理控制零部件库存，确保供应安全。

2、对核心部件的开发和定制进行规划，重视零部件归一化建设。

我们要向苹果公司学习，腾出手来对一些核心部件开发做出规划。不一定是我们规划、我们开发，也可以合作开发和生产。比如镜头合作，我们在设计，对方也在设计改进，可能由于法律限制不能向我们供货，但是并没有放弃共同开发零部件。我们的零部件采购动辄一、两亿的数量，采购量已经很大，应该要做出规划，这样才能建立一个稳定的供应系统。

零部件归一化建设的问题，在新的一年里，我们要提到日程上。比如电池、音频器件等要归一化，在不同款终端上能重用。不仅提升竞争力、提升效率、降低成本，最主要是归一化后，能解决供应风险、库存风险。一个产品滞销了，另外一个产品可以重用。海量复制，不仅能保证质量的稳定性，也能降低成本。

四、向优秀厂家学习优秀之处，善于借用华为大平台优势，合作共赢。

1、我们要向所有优秀的人学习，学到优秀之处才能让我们变得更强。

过去十年，苹果公司就推出了两、三款手机，他们投资负50亿美金，盈利是2336亿美金。你们说要超越苹果公司，我同意，但我指的是在利润和服务水平上超越苹果，而不是销售台数。所以公司EMT会议给你们终端订了一个小目标，三年内，服务水平赶上苹果，利润率赶上OPPO/VIVO，这样我们就很满意了。

2、终端要利用华为大平台优势，利用世界一切好的资源，提高作战能力。

第二，消费者业务要和我们的企业业务、运营商业务捆绑起来，抓住某些方面的优势资源，在一些领域做到独家，就有独家的小市场。比如华为办公系统可以放到云服务里，让社会用了这个终端，也可以用做小公司的办公系统。

我们还要加强网络安全体系的开发，有些消费者担心自己的数据导在云上，就可能会导出问题。因此，现在我们这个体系已经进步很大，但还要关注个人隐私的开发、使用，甚至可以跟世界有名的开发商合作。因为在加密系统上，我们永远赶不上别人的水平。

3、和谐、共赢、竞争、合作。

你们为什么不能像互联网公司一样烧钱呢？因为我们没钱烧。OPPO/VIVO为什么是我们的朋友？它是靠商品挣钱的，我们也是靠商品挣钱的。我们的对手是谁？烧钱的公司，因为它不是以客户为中心的，想通过烧钱垄断市场，然后敲诈客户。我们目的不是敲诈客户，而是合理赚取利益，帮助客户也共同成长。所以在这个价值体系上，我们要确立三星、苹果、OPPO/VIVO其实都是一个商业模式的朋友。但朋友之间也是允许有竞争的，这是两回事。 

五、消费者业务要合理成长，找准未来发展方向，踏踏实实前进。

所以对于未来，你们要有一个假设，每半年开一次务虚会，确定你们的方向。华为之所以能走到今天，就是二十多年来没有犯大错误，虽然小错误天天不断。所以终端也不要犯大错误，踏踏实实走，越走越厉害，逐渐走向行业领先。

再次感谢大家一年的奋斗，通过你们向全球终端员工问好，也向你们的家属问好。你们常年在世界各国奋斗，家属做出了巨大牺牲，军功章上有你们的一半，也有他们的一半。发了奖金，让家里人多花一些，分享你们的快乐。谢谢大家！

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