郭士纳：蓝色巨人IBM的“拯救者”

2、拯救IBM历程

IBM的铁血宰相

 “客户第一”，香蒂丽吧拉开战略调整帷幕

　　这看似轻描淡写的一笔过后，郭士纳马上就面临到一个最艰难的抉择，也是他最精彩的一次战略抉择。

否决肢解计划，攥紧拳头抗风浪

　　这可不是轻描淡写的，对这个大多数人已经认可了的肢解计划来个“全盘否定”，当然有很大的风险。不过，郭士纳没有理会这个，他不能折中，也不能妥协，这就是他的个性。他排除了一切干扰，立即按自己的战略意图布置了下一步的行动计划。

挥舞蓝色铁拳，IBM逆风飞扬

巧用合作战略 IBM逆风飞扬

3、传奇CEO 出身贫寒的经营奇才

4、走下神坛的郭士纳

　　郭士纳的生活方式一如他的经营之道一样朴实无华。他对名流参加的保龄球无甚兴趣，他也不喜欢会见电影明星，甚至是国家领导人的接见也没什么大兴趣。据说，他曾以没有时间为由拒绝了白宫的邀请。但有时，郭士纳非常看重每个人的身份地位，尤其是他本人的身份地位是绝不容许受到挑战的。在雷诺期间，他对什么级别的人可以乘坐公司的专用飞机，甚至是每个人的座位都很挑剔，并有严格的规定，而他在飞机尾部办公用的桌子则被称为“王位”。

5、郭士纳的管理哲学

　　我按照原则而不是程序实施管理。

　　市场决定我们的一切行为。

　　我是一个深深地相信质量、强有力的竞争战略与规划、团队合作、绩效工资制和商业道德责任的人。

　　我渴求那些能够解决问题和帮助同事解决问题的人；我会开除那些政客式的人。

　　动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。

　　我很少有等级制度的观念。无论是谁，也无论其职务高低，只要有助于解决问题，大家就要在一起商量解决。要将委员会会议和各种会议减少到最低限度。取消委员会决策制度。让我们更多一些坦率和直截了当的交流。

　　我对技术并不精通，我需要学习，但是不要指望我能够成为一名技术专家。分公司的负责人必须能够为我解释各种商业用语。

6、郭士纳拯救IBM的九个关键词

　　1） 关注点

　　2） 现金流

、再造公司内部流程节省开支。

　　3） 原则性领导

　　4）以客户为导向

　　5）从现实出发

　　6）注重营销

　　7） 绩效工资

　　8）执行

　　在〈执行力〉一书中，执行被认为是“一套系统化的流程。包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进。”这是理论化的执行。在郭士纳看来，执行就是把战略转化为行动，并对其结果进行测量，是促成一个战略获得成功的真正关键因素。在执行方面犯下的最大的错误，就是把期望和检查混为一谈。超级的战略执行并不仅仅是做正确的事，而是必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。〈谁说大象不能跳舞？〉处处闪烁着郭士纳高超的执行力和对执行在企业管理中所起作用的真知灼见。

　　9）激情

7、社会评价

在20世纪末期的那个年代，沃伦•巴菲特、杰克•韦尔奇、艾伦•格林斯潘、彼得•杜拉克等人的名字耳熟能详。1993年以后，媒体开始聚焦在另一个人的身上，并以崇敬和惊羡的目光把他送进了经管大师“名人堂”。这个人就是IBM前CEO路易斯•郭士纳。

美国《时代》周刊这样评价郭士纳——“IBM公司董事长兼首席执行官，被称为电子商务巨子。人们一直认为，郭士纳使IBM公司摆脱了80亿美元财政困境并使其有了60亿美元。其实郭士纳的绝技是把原本死板的IBM公司变成了一个巨大的、在电子商务各方面处于优势并且提供计算机服务的公司。自从郭士纳掌权该公司以来，公司的股票上涨了1200%。”

郭士纳的成功，与蓝色巨人IBM的命运息息相关。是他，受命于危难之秋，以决胜千里的大家风度拯救了垂亡之中的IBM。时年79岁“高龄”的IBM，已近“风烛残年”，全然没有了昔日蓝色巨人的威风凛凛。199l到1993年，IBM连续3年亏损，当年的亏损额高达80亿美元。IBM董事会渴望找到一位出色的大企业家来重振IBM的雄风。这被当时的媒体戏称为“美国最艰巨的工作之一”。几乎所有美国的顶尖CEO都不愿意接受这个职位。比如时任通用电气CEO的杰克•韦尔奇就拒绝来挽救IBM，而太阳微系统公司首席执行官斯科特•麦克尼利甚至公开叫嚷说：“最好别叫我去。”

1993年4月1日，是个极不寻常的愚人节。就在这一天，郭士纳接手IBM公司，担任董事长兼CEO。而在当时的大多数人看来，这真的是一个“玩笑”。舆论普遍对郭士纳能够挽救IBM缺乏信心。有人甚至猜测说，IBM之所以选择他。表明董事会对IBM的未来不会再有任何伟大的远景，蓝色巨人将在郭士纳的怀中衰竭而死。

事实上，IBM之所以选择郭士纳，并非权宜之计，而是看中了他深厚的背景——郭士纳是哈佛商学院工商管理硕士，毕业后进入著名的麦肯锡管理咨询公司，并成为炙手可热的一号人物，他以善于迅速吸收大量信息、立即归纳企业问题而著称，使他在短短5年内便成为公司的合伙人。而他的商海生涯为其烙下了职业总裁的痕迹。在来IBM之前，他曾成功地任纳贝斯科公司的总裁及董事长、美国运通公司总裁。

但是，这些资历并不能令人们的担忧释怀。一个极其重要的原因是：郭士纳不懂计算机技术，也不了解这个行业。与当时微软的比尔•盖茨、英特尔的安迪•格鲁夫等“技术型企业领袖”相比，郭士纳是个不折不扣的外行。IBM将自己的生死大权交给一个“门外汉”，看起来的确令人不可思议。

然而，真正不可思议的是郭士纳随后创造的一系列奇迹——这位原计算机界的外行在接管IBM后，做出一系列将蓝色巨人从悬崖边上拉回的重大决策。他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了。IBM“遗老遗少”们的作风和思维方式；直切IBM市场运作的积习：官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等；面对企业内部和外部的批评指责，郭士纳坚持采用休克疗法，大幅削减成本，并成功地说服董事会进行结构重组；同时，他还积极废除各项陈旧僵化的制度，诸如在员工服饰方面的规定以及不必要的各类会议；他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属……

结果令人惊讶：此前从未涉足过IT业的郭士纳，仅用两年的时间就摘去了IBM亏损的帽子，而且在随后的十年间，成功地将IBM从制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。

2002年，郭士纳从IBM功成身退。这时，IBM已经从废墟上再度崛起，重现昔日辉煌。IBM因此当之无愧地入选了“财富500强”的前十名，在技术产业界仅次于微软。就此，郭士纳成为神话——至少已经是IT业最大的传奇之一。